Czy kosztowny program rozwojowy może się biznesowi zwrócić?

Posted by | · | Blog | 4 komentarze do Czy kosztowny program rozwojowy może się biznesowi zwrócić?

barbara-placzek_300Biznes jest dochodowy, gdy mamy zwrot z inwestycji (ROI), to oczywiste. Efektywna ewaluacja szkoleń, czyli taka uwzględniająca ROI, jest szalenie istotna, prawda? Każdy HR-owiec i szkoleniowiec o tym wie i mówi. Potwierdzają to badania i raporty (Towards Maturity & CIPD 2016*). – Ale czy mamy na to czas i zasoby? – pyta biznes. Czy nie łatwiej jest zareagować tu i teraz? Jest potrzeba, robimy szkolenie, idziemy dalej. Cóż… może spotkamy się pośrodku? Zastosujmy praktyczne narzędzia ewaluacji, dostarczonej przez samych uczestników, którzy dzięki temu wzmocnią swoje kompetencje – te których rozwój był potrzebą szkoleniową? Brzmi jak win-win! Niemożliwe..? A może jednak?

Case study – ROI ze szkolenia

Spójrzmy na poniższe studium przypadku, którego byłam częścią i jako uczestnik i jako koordynator programu.

Fakty:

Firma produkcyjna, program rozwojowy dla managerów pierwszego szczebla, dwa dwudniowe moduły warsztatowe, z przerwą dwumiesięczną pomiędzy modułami.

Ewaluacja:

Oparta na czterostopniowym Modelu Ewaluacji Szkoleń Kirkpatricka**.

Wprowadzenie:

Wcześniejsze badania zaangażowania pracowników wykazały, iż największą blokadą osadzenia wiedzy ze szkoleń w praktyce (zmiana zachowań – 3 poziom ewaluacji Kirkpatricka) jest brak aktywnego wsparcia ze strony przełożonego – BRAK PRZESTRZENI do wypróbowania czegoś nowego czy działania w inny niż dotychczasowy sposób. Kluczowym elementem było zatem ZAANGAŻOWANIE PRZEŁOŻONYCH uczestników szkolenia w ich proces rozwojowy.
 
W ramach programu uczestnicy mieli za zadanie opracować i zrealizować projekt, który przyniesie ROI dla biznesu (4 poziom ewaluacji Kirkpatricka) a także da możliwość wprowadzenia w życie nowego zachowania (3 poziom ewaluacji Kirkpatricka) – rozwój kompetencji będącej przedmiotem szkolenia (przykład: zmiana/optymalizacja danego procesu produkcyjnego poprzez wdrożenie bieżącej informacji zwrotnej dla członków zespołu, dzięki której zredukowano liczbę błędów, co dało realną oszczędność czasu i kosztów – ROI).

Realizacja:

  1. Przełożeni uczestników poznali cele i zakres programu rozwojowego przed jego rozpoczęciem.
  2.  

  3. Przełożeni uczestników omówili z nimi powyższe cele a także oczekiwania uczestników względem programu.
  4.  

  5. Na początku programu uczestnicy otrzymali tzw. Learning Log – narzędzie umożliwiające zapis najważniejszych wniosków i elementów do rozwoju.
  6.  

  7. Na wszystkich etapach programu uczestnicy zachęcani byli do uzupełniania Learning Log – do refleksji i zidentyfikowania luk/barier rozwojowych oraz sposobów ich uzupełnienia/rozwiązania w codziennej pracy.
  8. Learning Log (2 poziom ewaluacji Kirkpatricka) to zbiór podstawowych pytań rozwojowych:
    • key learning points (kluczowe zagadnienia rozwojowe)
    • jakie są trzy najważniejsze rzeczy, które zamierzam zrobić inaczej?
    • co zrobię, by to zmienić?
    • jak się dowiem czy zmiana moich zachowań przyniesie sukces?
    • jaką różnicę to zrobi… dla mnie? …dla organizacji?
    • jak opisałbyś/łabyś swój stosunek do dokonania tych zmian?
    • jaki będzie Twój kolejny obszar rozwojowy?

  9. Na zakończenie pierwszego modułu zachęcono uczestników do opracowania projektu, który da możliwość zastosować to, czego się nauczyli w praktyce, wykazania ROI projektu i zaprezentowania tego na zakończenie drugiego modułu (nie tylko pozostałym uczestnikom szkolenia, ale także przedstawicielom wyższej kadry zarządzającej – sponsorom programu rozwojowego).
     
    Wskazówki do wykazania rzeczywistego ROI ze szkoleń / działań rozwojowych – przykładowe miary ROI:
     
    • koszt roboczogodziny np. zaoszczędzonych 2 godzin tygodniowo pracy 3 pracowników (2x3x30pln = 180pln) mnożąc przez ilość tygodni, w których byłoby to kontynuowane, gdyby nie wdrożono nowego rozwiązania,
    • redukcja nieobecności pracowników w pracy, spowodowanych chorobą,
    • redukcja liczby przestojów w procesie produkcji czy odciągnięcia pracowników do naprawy czegoś, udziału pracowników w niepotrzebnych spotkaniach etc.,
    • jeśli zespół jest niezaangażowany w swoją pracę, jaki to ma wpływ na ich efektywność, czy zmniejszył się ich wysiłek wkładany w rezultat pracy,
    • potencjalne koszty procesów sądowych,
    • czas spędzony na plotkach, skargach, kłótniach,
    • liczba reklamacji/skarg klientów itd.
  10.  

  11. Po powrocie z pierwszego modułu przełożeni uczestników omówili z nimi zidentyfikowane luki rozwojowe i wsparli w opracowaniu i wdrożeniu projektu.
  12.  

  13. Podczas drugiego modułu uczestnicy kontynuowali pracę z Learning Log.
  14.  

  15. Na koniec drugiego modułu uczestnicy zaprezentowali swoje projekty.
  16.  

  17. Po powrocie z ostatniego warsztatu uczestnicy spotykali się regularnie ze swoimi przełożonymi, którzy wspierali ich w realizacji projektu i zachęcali do regularnego uzupełniania Learning Log.
  18.  

  19. Koordynatorzy programu szkoleniowego zebrali ostateczne ROI ze wszystkich projektów uczestników i okazało się, że oszczędności wypracowane dzięki wdrożonym projektom pokryły całościowe koszty programu rozwojowego!

 
 
Zastanawiasz się teraz zapewne ponownie, czy biznes ma czas na tak złożony proces? Ja wiem, że tak, gdyż jest on częścią biznesu od momentu, gdy przełożeni dadzą się przekonać, że czas który poświecą swoim pracownikom na wsparcie i coaching zwróci się. Zwróci się nie tylko w postaci zrealizowanych, dających ROI projektów, ale przez wpłynięcie na rzeczywistą zmianę zachowań, będącą celem programu rozwojowego. Dodajmy również „skutki uboczne” takie jak: satysfakcja uczestników widzących namacalne efekty swojej pracy czy wzrost zaangażowania ich zespołów.
 
Jak widzisz Drogi Czytelniku, jednak się da!
 
Zatem działajmy 🙂 Co Ty na to?
 
 

  • *Overton L., Dixon G., CIPD, (2016), Preparing for The Future of Learning: A Changing Perspective for L&D Leaders, Towards Maturity
  • **Kirkpatrick, D. L., Kirkpatrick, J. D. (2006). Evaluating training programs: The four levels. San Francisco, CA: Berrett-Koehler
  •  
     
    Barbara Płaczek
    Członek HRI High Potentials

     


    • JanuszOrzelski

      Pani Barbaro, świetny artykuł. Brakowało mi takiego.
      Panie Piotrze, cenne uwagi, pytania. Super :-).

      Wygląda na to, że rozpoznanie potrzeb, problemów i dobór odpowiednich narzędzi w połączeniu ich użytecznością to jest dobry kierunek :-).

      • Barbara Płaczek

        Panie Januszu,
        Dokładnie tak! plus trzeba dodać jeszcze kolejny krok – ewaluację 🙂

    • Pani Barbaro,

      Przeczytałem opis z uwagą (to moja codzienność) i mam następujące spostrzeżenia z realizacji projektów.

      Mam bardzo zbliżone założenia podczas rozpoczynania współpracy z Klientami i ustalania odpowiedzi na pytanie „po czym poznamy efekty naszych działań?”

      Podobnie jak Pani często staję przed wyzwaniem zaangażowania przełożonych w proces rozwoju ich podwładnych. Nie jest to łatwe zadanie, ponieważ obecnie każdy menedżer/przełożony uczestników szkolenia, bez problemu znajdzie tysiące realnych powodów, które uzasadnią powszechne „nie mam czasu”.

      Tylko ten przełożony często nie postrzega tego zaangażowania jako realnego wkładu w rozwój swojego zespołu, jako kształtowania i modelowania zachowań (rozumianego jako odpowiedzialność managerska) i w końcu jako wyraźnego sygnału, że firma/przełożony wie (co? i jak?) i realnie wspiera pracowników w trakcie i po zakończeniu projektu.

      Jest dobre pytanie, które warto zadawać przełożonym, którzy przeszkolili swoje zespoły – (tak ok 1,5 miesiąca po zakończeniu) to pytanie to : „Co zmieniło się w Twoim zespole po szkoleniach XYZ? ”

      Odpowiedzi na to pytanie bywają przeróżne 😉 i dają do myślenia.

      W naszych projektach pokazujemy przełożonym dlaczego warto wykonać dodatkowy wysiłek między innymi ukazując im bardzo prostą zależność pomiędzy ich czasem wygospodarowanym w projekcie, a efektem jaki możemy wspólnie osiągnąć.

      Moim zdaniem kluczem efektywnego projektu jest zbudowanie takiego pojmowania treningów, które u każdego (niezależnie, czy mówimy tu o przełożonym, uczestniku) budzi skojarzenie ” to jest sensowne działanie, odczuwam realną pomoc/wsparcie w moich codziennych działaniach, szanuję trenerów, ich wiedzę i realne doświadczenie i postrzegam ich jako osoby, do których mogę się zwrócić o pomoc i to zrobię”.

      Taki projekt jest postrzegany przez biznes jako bardzo pożądany, jako taki, który realnie wpływa na przyśpieszenie procesów zachodzących w firmie – stąd wyliczenie ROI wspomniane przez Panią staje się realne – szybsze podejmowanie decyzji, większy poziom zaufania, bardziej efektywne spotkania, mniejsza ilość błędów, mniej konfliktów itd , to są realne mierzalne wskaźniki, które mają przełożenie na finanse firmy.

      Tak warto działać, a te osoby, które zdecydowały się na cięższą i trudniejszą drogę – po realizacji nie żałują tego kroku – to daje ogromną satysfakcję z pracy obu stronom 🙂 – i tak jak Pani napisała na początku swojego wpisu – WIN-WIN – TO JEST MOŻLIWE ☺.

      • Barbara Płaczek

        Panie Piotrze,

        Dziękuję za trafne spostrzeżenia i rekomendacje. Jak Pan zauważył, szalenie istotne jest, by poświęcić czas na dokładne zrozumienie potrzeb i celów biznesowych, by następnie odpowiednio zaprojektować proces rozwojowy – taki, który uwzględnia nie tylko uczestników ale ich przełożonych. Budowanie świadomości wspólnej odpowiedzialności za rozwój nie jest łatwe i szybkie, jednak w dłuższej perspektywie czasu daje pożądane efekty 🙂