Trzy oblicza zaangażowania pracowników

Adrian Paszczyk

Engagement Tools Expert
Extended Tools Polska

Zaangażowanie nie ma jednego wymiaru, nie jest nawet kontinuum. W kontekście organizacji możemy wymienić przynajmniej trzy rodzaje zaangażowania. Możemy spojrzeć też na zaangażowanie w trzech różnych perspektywach: naukowym, biznesowym i łączącym zarówno realia biznesowe jak i naukowe.

Co mówi biznes o zaangażowaniu i co zrobić, by zaangażować ludzi?

Zaangażowanie nie jest nową modą, która wkracza do świata HR. Nie jest również kolejnym projektem umilającym czas pracy jak np. owocowe czwartki. Zaangażowanie musi wpisywać się w strategie biznesowe firmy.

Musimy mieć świadomość, że zaangażowanie, to w dużej mierze efekt naszej kultury organizacyjnej i systemu zarządzania.

Biznes na doniesienia naukowe często patrzy z przymrużeniem oka, bo „zna realia, a nauka to teoretyzowanie na papierze”. Spójrzmy jednak na to inaczej. Dzisiejsze rozwiązania związane z organizacją pracy mogłyby budzić zdziwienie u zarządzających z czasów rewolucji przemysłowej. Wraz z rozwojem psychologii biznesu i organizacji metody zmieniły się, zarządzanie stało się skuteczniejsze, a firmy bardziej produktywne. Dziś nauka dostarcza jeszcze więcej informacji i jeszcze lepsze narzędzia wpływu na produktywność. Potrzebny jest jednak kolejny krok.

Nauka i praktyka biznesowa powinny iść w parze. Co zatem w praktyce można zrobić, by zwiększyć zaangażowanie?

S. Cook w swoim modelu wskazał cztery obszary wpływu na zaangażowanie:

  1. well-being – dobre samopoczucie pracowników
  2. information – zapewnienie dostępu do informacji
  3. fairness – poczucie sprawiedliwości
  4. involvement – włączanie w procesy decyzyjne

Działanie w każdym z obszarów sprawia, że pracownicy czują się doceniani, szanowani oraz czują, że kierownictwo im ufa. Dzięki czemu dają z siebie to, co najlepsze, dbają o firmę, są lojalni i zmotywowani. To z kolei ma przełożenie na wydajność, wzrost satysfakcji i lojalność klientów, wzrost zysków i polepszenie reputacji firmy.

Co mówi nauka o zaangażowaniu

Organizacje, w których funkcjonuje komunikacja typu góra – dół wypycha pracowników na margines. Nie chcą wspierać nowych pomysłów, a ich zaangażowanie ogranicza się do utrzymania na stanowisku, według J.P. Meyera i N.J. Allena to tzw. zaangażowanie trwania.

Pracownicy zainteresowani są wtedy jedynie tymi obowiązkami, z których są rozliczani. To z kolei zwiększa zapotrzebowanie na kontrolę pracowników za pomocą np. KPI, co dodatkowo zmniejsza zaufanie w organizacji i pogłębia problem braku aktywnego zaangażowania tzw. zaangażowania emocjonalnego. Kiedy pracownicy nie są aktywnie zaangażowani niechętnie podejmują się dodatkowych aktywności, są niezadowoleni z pełnionej roli i nie utożsamiają się z firmą.

Istnieje jeszcze trzeci typ zaangażowania, zaangażowanie normatywne. Wiąże się ono z normami społecznymi i poczuciem powinności, zobowiązania i lojalności wobec organizacji.

Prawdopodobieństwo pożądanych zachowań pracowników zależy od profilu zaangażowania co przedstawia poniższy wykres:

Źródło: J.P. Meyer, Commitment in the workplace: toward a general model

Nasze doświadczenia: Metodologia badania i budowania zaangażowania według Hive i Extended Tools

Jeśli spojrzeć na metodologię Hive i Extended Tools jak na serce, to jedną komorą jest technologia zaś drugą kultura organizacyjna oparta na słuchaniu pracowników.

Hive wskazuje 5 podstawowych kategorii (podzielonych na obszary) wpływających na zaangażowanie:

  1. Meaningful Work – znacząca praca (autonomia, praca zespołowa i współpraca, osiągnięcia, dostosowanie)
  2. Motivation Managers – motywujący menedżerowie (wyniki, rozwój, pomoc, włączanie w procesy decyzyjne)
  3. Irresistible Workplace – wspaniałe miejsce pracy (nagrody i uznanie, środowisko, dobre samopoczucie, relacje)
  4. Realising Potential – wykorzystanie potencjału (postęp, wydajność i jakość, zaufanie, innowacje)
  5. Leadership & Inspiration – przywództwo i inspiracja (misja i cel, postępowanie, komunikacja, różnorodność i integracja)

Metodyka oprócz naukowych podstaw bierze pod uwagę praktyczny aspekt biznesu. Dlatego technologia nie dostarcza jedynie platformy do tradycyjnego badania ankietowego np. raz w roku. Umożliwia przeprowadzanie tzw. pulsowych badań zaangażowania, które składają się z serii krótkich ankiet.

Praktyka biznesowa pokazuje, że pracownicy niezbyt chętnie biorą udział w długich ankietach. Często też mają problem przypomnieć sobie sytuacje, o które są pytani. Dlatego badania pulsowe składają się z kilku pytań, które dotyczą ważnych i aktualnych dla pracowników sytuacji. Ważne, by ograniczyć zakres pytań do tematów, którymi organizacja może się w danym momencie zająć. Po prostu pracownicy nie lubią czekać na zmiany miesiącami. Jeśli udzielają odpowiedzi w ankiecie, to liczą, że firma zareaguje od razu.

Platforma Hive oprócz badań pulsowych umożliwia zgłaszanie pomysłów i sugestii, przyznawanie wirtualnych „piątek” przez współpracowników. Ponadto bada eNPS, umożliwia anonimową komunikację z pracownikami oraz automatycznie wykonuje analizę sentymentu wypowiedzi pracowników.

Wszystko razem

Organizacje powinny dążyć do budowania kultury i systemów zarządzania, które będą sprzyjać zaangażowaniu emocjonalnemu. Tylko wtedy znacząco zwiększa się prawdopodobieństwo zachowań pożądanych oraz realizacji związanych z zaangażowaniem celów biznesowych, takich jak zmniejszenie rotacji, wzrost jakości obsługi klienta czy szybsze wprowadzenie zmian. Wymaga to wpisania zaangażowania w strategie biznesową firmy oraz zadbania o kluczowe obszary wpływające na zaangażowanie pracowników. Ważny jest również sposób, który powinien opierać się na badaniach pulsowych, przy wykorzystaniu narzędzi cyfrowych, wspierających cele biznesowe firmy.

Adrian Paszczyk

Engagement Tools Expert
Extended Tools Polska