Wyobraźcie sobie sytuację, w której w najbardziej gorącym biznesowo okresie firma traci trzech kluczowych ekspertów. Głównego kontrolera finansowego, który odpowiadał za budżet firmy, regionalnego kierownika sprzedaży – z najlepszymi wynikami sprzedaży w Polsce, który cieszył się autorytetem wszystkich handlowców oraz kierownika marketingu on-line. Co się działo dalej? Podzielę się z Państwem jednym z moich doświadczeń zdobytym w międzynarodowej korporacji, w której pracowałam jako Dyrektor Personalny.

Wracając jednak do bohaterów, od których zaczęłam tę historię. Osoby te otrzymały oferty pracy z rynku i zdecydowały się je przyjąć – pomimo podjętej przez dotychczasowego pracodawcę próby zatrzymania pracowników i renegocjacji warunków zatrudnienia. 

Czy w tej sytuacji łatwo było ich zastąpić?
Jak długo trwał proces rekrutacji osób na powstałe wakaty?
Ile czasu zajął proces ich wdrożenia?
Czy nowi pracownicy byli tak samo efektywni?

Jak sami się domyślacie, nie było łatwo. Proces rekrutacji trwał ponad trzy miesiące – na wszystkie te stanowiska. I to nie koniec. Minęło pół roku, zanim nowi pracownicy posiedli wystarczający stopień znajomości organizacji, procesów i branży, aby wszystko ponownie funkcjonowało, jak należy. Wówczas zaczęłam się zastanawiać, co ja, jako Dyrektor Personalny, mogłam zrobić, aby zapobiec takiej sytuacji? Oczywiście zawsze należy się liczyć z pewnym poziomem rotacji, ale czy nie warto zadbać szczególnie o kluczowych managerów i ekspertów? Do refleksji i odpowiedzi na powyższe pytania zmusza nas także sytuacja na rynku pracy, który szczególnie w obszarach nowoczesnych technologii, jest rynkiem pracownika.

Czy istnieją więc i czy działają skuteczne sposoby przyciągnięcia i co najważniejsze utrzymania wartościowych pracowników?

Jestem przekonana, że jednym ze sposobów jest wdrożenie w organizacji programów High Potential, które dadzą utalentowanym pracownikom możliwość rozwoju i będą dla nich jasnym sygnałem, że firmie zależy na nich. Czy istnieją jednak jakieś ryzyka związane z wdrożeniem takiego programu? Jak im przeciwdziałać? W tym artykule zebrałam moje doświadczenia i obserwacje z wdrożenia trzech różnych programów talentowych w organizacjach zatrudniających powyżej 1000 pracowników.

Zanim jednak przejdziemy do konkretnych przykładów, warto zdefiniować kim jest talent. Najkrótszą definicją, z którą się spotkałam to określenie talentu jako „osoby, która wyróżnia się z tłumu”. Warto jednak doprecyzować definicję, szczególnie, jeśli w komunikacji do osób włączonych w proces decyzyjny, co do wyboru talentów, będziemy rozważać poszczególne kryteria wyboru.

Na potrzeby jednej z organizacji, gdzie wdrażałam „Akademię Talentów” uznaliśmy wspólnie, że osoba utalentowana jest zarówno efektywna w dłuższym okresie i oznacza się wysokim potencjałem. Co to w praktyce znaczy? Efektywność, czyli trwałe wyniki biznesowe można dość łatwo zmierzyć, porównując chociażby ze sobą wynik dwóch ostatnich ocen rocznych, czy analizując skuteczność wdrożonych projektów. Jak jednak ocenić potencjał i czym on jest? Najbardziej trafne i bliskie rzeczywistości było w naszym rozumieniu zdefiniowanie potencjału z użyciem pojęcia „Learning Agility”. To pracownicy, którzy odznaczają się umiejętnością i gotowością do uczenia się na podstawie doświadczeń oraz stosują poznaną wiedzę w skutecznym działaniu w nowych warunkach.

Przełożony potencjalnego talentu odpowiadał na pytania, które dotyczyły każdego z pięciu czynników składowych „Learning Agility”:

Mental Agility (elastyczność mentalna) – umiejętność pracy z koncepcjami i pomysłami. Czy twój pracownik jest dociekliwy? Czy stara się dotrzeć do sedna i zrozumieć przyczyny zaistniałej sytuacji? Czy czuje się komfortowo w złożonym i zmiennym środowisku działania? Czy konstruktywnie kwestionuje zastany stan rzeczy? Czy stara się znaleźć rozwiązania dla trudnych i złożonych zagadnień?

People Agility (nastawienie na ludzi) – umiejętność budowania relacji i współpracy z ludźmi. Czy dany członek twojego zespołu łatwo się komunikuje ze współpracownikami, czy łatwo wchodzi w różne role w zespole, czy ma otwarty umysł? Czy potrafi radzić sobie konstruktywnie w konfliktami, czy rozumie innych, czy stara się pomagać innym w rozwoju, czy akceptuje różnorodność?

Change Agility (otwartość na zmiany) – akceptacja niezdefiniowanych sytuacji i zdolność przewodzenia zmianom. Czy kandydat na talent poszukuje i wprowadza nowe rozwiązania? Czy testuje nowe propozycje? Czy potrafi radzić sobie ze sceptycyzmem i oporem wobec zmian, czy łatwo akceptuje niezidentyfikowane sytuacje?

Results Agility (nastawienie na wyniki) – nastawienie na poszukiwanie rozwiązań i osiąganie wyników pomimo przeciwności. Czy twój pracownik swoją charyzmą, postawą i sposobem działania powoduje wzrost efektywności u innych? Czy łatwo adaptuje się do nowych wyzwań? Czy gromadzi wokół siebie osoby o wysokim potencjale, kwestionując standardowe metody działania.

Self-awareness (autorefleksja) – znajomość siebie. Czy osoba, o której myślisz jako o talencie, prawidłowo ocenia siebie? Czy widzi swoje zalety i wady? Czy ma samoświadomość własnych ograniczeń, ale także i mocnych stron. Czy ma w sobie pokorę?

Po odpowiedzi na te pytania, oraz sprawdzeniu wyników biznesowych/efektywności z ostatnich dwóch lat, można było daną osobę umiejscowić w jednej z 9-ciu kategorii/pól w matrycy powstałej po zestawieniu tych dwóch wymiarów. Ostateczne do programu Talentowego weszły osoby z kategorii „High Achiver”, „Asset” i „High Adapter”.

W niektórych projektach talentowych, które wdrażałam najbardziej istotną rolę w wyborze talentów pełnili ich przełożeni oraz HR Manager/HRBP, którzy koordynowali i konsultowali cały proces. Mogło się to jednak wiązać z pewnymi zagrożeniami, które zaobserwowałam. Zdarzało się bowiem, że podczas oceny pracowniczej, która jest jednym z wyznaczników efektywności, jeden z przełożonych bardziej surowo oceniał wszystkich swoich podwładnych, a inny wręcz przeciwnie. Obserwujemy także częsty błąd w ocenie tzw. „błąd tendencji centralnej”, czyli wynik nie jest ani niezbyt wysoki, ani bardzo niski, gdyż manager ocenia asekuracyjnie, lub niezbyt przykłada się do tego procesu.

Jak wystrzec się błędów przy wdrażaniu „High Potential program”?

Jednym z kluczowych czynników sukcesu jest mocny patronat najwyższej kadry zarządzającej. Jeśli sponsorem projektu nie jest nikt z poziomu Zarządu, tylko wyłącznie HR jest właścicielem biznesowym, wówczas istnieje obawa braku zaangażowania biznesu, brak zainteresowania jego rezultatami i słabe poparcie (np. blokowanie udziału w działaniach rozwojowych przez bezpośrednich przełożonych).
Warto zaangażować Członków Zarządu na każdym etapie projektu talentowego. Dzięki czytelnemu podziałowi ról oraz udziałowi sponsora na ważnych „eventach” projektowych czy celebracji sukcesów, mamy gwarancję zainteresowania biznesu rezultatami projektu.

Kolejnym czynnikiem sukcesu jest uświadomienie Talentom, że to po ich stronie leży odpowiedzialność za swój rozwój. Niezwykle ważne jest więc ustalenie zasad w programie i zawarcie kontraktu z uczestnikami. To przede wszystkim im samym powinno zależeć na własnym rozwoju kompetencji i doprowadzeniu z sukcesem zadań, które podjęli się w programie (np. własnych projektów). Dzięki czytelnemu zaadresowaniu takiej odpowiedzialności za efekt programu, zmniejszymy prawdopodobieństwo spadku zaangażowania w trakcie programu, który często trwa kilkanaście miesięcy.

Z praktyki wiem, że jeśli program jest długi, to motywacja uczestnika może spadać. Warto więc pomyśleć o rozsądnym „dawkowaniu” i odpowiednim rozplanowaniu działań rozwojowych. Pamiętajmy, że talent ma codzienne obowiązki w pracy, więc warto pomyśleć także o krótkich formach szkoleniowych np. dwugodzinnych webinarach. Należy też wziąć pod uwagę specyfikę danej branży (np. wyższe natężenie biznesu przed świętami) i nie planować w tym okresie zbyt dużej ilości szkoleń.Dobrym rozwiązaniem jest też unikanie przeładowania na początku, kosztem drugiej części programu. Warto też oczekiwać rosnącej samodzielności od talentów, stopniowo odchodząc od działań szkoleniowych do samorozwoju poprzez zdobywanie doświadczeń (udział w projektach i w procesie mentoringowym). W ten sposób minimalizujemy też ryzyko postawy roszczeniowej – „Jestem Talentem, więc kształć mnie i szybko awansuj”.

Kluczowe czynniki sukcesu programów talentowych

Jednym z ważnych czynników sukcesu jest zarządzanie programem talentowym zgodnie z metodyką zarządzania projektowego. A więc istotne jest: powołanie sponsora, właściciela biznesowego, kierownika projektu, stworzenie zespołu projektowego, określenie ról, analiza ryzyk i stworzenie planu zarządzenia nimi, przygotowanie i monitorowanie harmonogramu projektu, stworzenie i realizacja spójnego planu komunikacji. Konsekwencje zaniedbania wyżej wymienionego sposobu zarządzania projektowego są poważne. Bez planu komunikacji, wyraźnych ról: kierownika projektu, sponsora i członków zespołu, brakuje programom zwinności, zwłaszcza w sytuacji materializowania się ryzyk. Utrudnia to też nadawanie znaczenia programowi w organizacji i zadbanie o zwrot z takiej inwestycji.

I ostatnim z mojej perspektywy, ale znaczącym czynnikiem sukcesu we wdrażaniu programu talentowego, jest zadbanie o zbudowanie społeczności talentów. Sam wspólny udział w działaniach nie buduje społeczności talentów, a bez niej identyfikacja z programem spada albo przeradza się w „kółko wzajemnej adoracji”. Dlatego rozwiązaniem są regularne i odpowiednio moderowane przez opiekuna z ramienia HR/kierownika projektu spotkania i kanały komunikacji. Ważne są cykliczne eventy i aktywne poparcie oraz osobiste zainteresowanie wszystkich Członków Zarządu. W jednym z projektów bardzo skuteczne było stworzenie talentowych grup skupionych wokół wymyślonego przez nich projektu biznesowego. Dzięki czemu nastąpiła wymiana pomysłów, doświadczeń i mogła stworzyć się prawdziwa społeczność talentowa.

Jak zadbać o obiektywność i transparentność w procesie wyboru Talentów?

Z mojej perspektywy warto wyznaczyć najpierw konkretną grupę docelową (na przykład eksperci i managerowie średniego szczebla z określonego poziomu w organizacji), do której chcemy adresować program i poprzez otwartą komunikację zaprosić wszystkich do udziału w programie. Nie jestem zwolennikiem utajnienia programów talentowych. Dlatego moim zdaniem nie powinien to być „tajny przez poufny” proces wskazywania palcem danej osoby. W takich sytuacjach rodzi się podejrzenie faworyzowania przez Zarząd i najwyższą kadrę managerską wybranych osób. Dlatego moim zdaniem każdy z wybranej grupy docelowej może się zgłosić do programu talentowego.
Z drugiej strony, z mojej praktyki i danych statystycznych wynika, że takich utalentowanych osób jest zazwyczaj ok. 5-7%. Ponadto programy talentowe powinny być postrzegane jako wyjątkowe i elitarne. Przeprowadzenie takiego kilkumiesięcznego programu rozwojowego nie jest tanie i konsumuje spory budżet. W związku z tym, aby już na początku zawęzić liczbę osób, warto zastosować kryteria wyboru, które będą od początku otwarcie komunikowane do grupy docelowej. Mogą to być na przykład – określony staż pracy, konkretny wynik SOOP w ciągu dwóch ostatnich lat, deklaracja mobilności i chęć udziału w programach wymiany międzynarodowej, znajomość języka angielskiego na określonym poziomie itp. Warto też, aby osoba zgłaszająca się do programu talentowego włożyła pewien wysiłek w wypełnienie aplikacji, w której opisze swoją motywację udziału w programie. Także podczas wywiadów bezpośrednich z kandydatami na talenty warto podrążyć ten temat. W jednej z organizacji, w której wdrażałam taki program, każdy HRBP, który prowadził takie interview, miał przygotowany określony zestaw pytań (wywiad ustrukturyzowany), aby można było potem jak najlepiej porównać kandydatów (tak jak to się dzieje podczas procesów rekrutacji wewnętrznej). Z praktyki wiem, że jednak najważniejsze jest zastosowanie konkretnych i transparentnych narzędzi, dostarczonych przez firmę zewnętrzną – takich samych dla wszystkich. Na przykład mogą być to odpowiednio dobrane do branży testy umiejętności. Ja stosowałam zestaw testów SHL (werbalny, liczbowy i indukcyjny), jako jeden z istotnych elementów rekrutacji talentów. Jednak najbardziej obiektywnym i transparentnym narzędziem do wyłonienia grupy talentowej – jest moim zdaniem Development Center. Powinno być ono przeprowadzone przez zewnętrznych asesorów.

Jakie widzę zalety DC? Przede wszystkim, dzięki udziałowi zewnętrznej firmy i asesorów biorących udział w obserwacji ćwiczeń wykonywanych przez talenty jest zachowana obiektywność oceny. Możemy także zapewnić przejrzystość kryteriów dzięki standaryzacji w oparciu o wybrane kluczowe kompetencje (najczęściej wybierane z modelu kompetencji istniejącego w organizacji). W praktyce zostaje zaproponowany koszyk ćwiczeń i każda kompetencja jest obserwowana podczas co najmniej dwóch ćwiczeń. Jednego uczestnika obserwuje co najmniej dwóch asesorów i potem ich oceny są zestawiane i dyskutowane. Jeśli w grupie kandydatów na talenty są zarówno eksperci jak i managerowie, na pewno należy przeprowadzić osobne sesje dla obu tych grup i nieco inne kompetencje oceniać. Każdy uczestnik DC otrzymuje po sesji, indywidualny raport z opisem i wskazówkami rozwojowymi. Ponadto odbywa się coachingowa informacja zwrotna, na której kandydat także otrzymuje zalecenia rozwojowe i dowiaduje się czy dostał się do grupy talentowej.

Na co zwrócić uwagę przy tworzeniu takiego programu?

Na pewno warto uwzględnić to, jak uczą się ludzie dorośli – a więc zgodnie z zasadą 70/20/10. Otóż, jak pokazują badania, 70% naszych umiejętności nabywamy w praktyce, poprzez własne doświadczenia, czyli działania podczas pracy przy danym zadaniu lub prowadzenia projektu. Dlatego w programie rozwojowym dla Talentów koniecznie trzeba zaplanować element pracy własnej – najlepiej w grupie projektowej, gdy trzeba od początku stworzyć i opracować jakiś pomysł poprawiający funkcjonowanie biznesu. Dzięki takiemu działaniu, otrzymamy także zwrot z naszej inwestycji w program talentowy w postaci nowego produktu/usługi lub procesu usprawniającego obsługę Klienta. Osobiście byłam naprawdę pod wrażeniem, jaką innowacyjnością i kreatywnością wykazały się talenty w projektach, które wdrażałam. Drugim ważnym elementem uczenia się ludzi dorosłych (20%) jest obserwacja innych i uczenie się od nich. Tu sprawdzają się świetnie programy mentoringowe. Oczywiście należy organizację i samych mentorów odpowiednio do tego przygotować. Trzeba przeszkolić grupę mentorów – osób, które same zgłaszają się do tej roli, a potem dać możliwość talentom wybrać swojego mentora. Dobrą praktyką w trakcie procesu mentoringu, który zazwyczaj trwa kilka miesięcy (od 5 do 9 sesji) są także tzw. spotkania trójstronne mentora, mentee i opiekuna z ramienia HR. Przydatne bywają także narzędzia badające naturalny styl komunikacji (np. Extended DISC) lub styl myślenia i działania (FRIS). Indywidualna praca z takimi raportami plus spotkanie z certyfikowanym w danym narzędziu doradcą, może dać talentowi cenną informację zwrotną w procesie rozwojowym. Świetnie sprawdziły mi się tego typu narzędzia także w grupie projektowej (podczas team coachingu danego zespołu). Dzięki temu łatwiej członkowie zespołu wybrali sobie naturalne role w zespole mając większą świadomość swojego potencjału (np. lidera projektu, analityka, wykonawcy itp.) Nie należy oczywiście zapomnieć o tradycyjnych szkoleniach, kursach językowych, webinarach, e-learningu, czy po prostu dobrej pozycji książkowej, której przeczytanie zaleci talentowi mentor. Chociaż to zaledwie 10% elementu uczenia się ludzi dorosłych, to jednak i o tym aspekcie warto pamiętać przy komponowaniu projektu rozwojowego dla talentów.

Na koniec projektu warto dokonać jego ewaluacji, a także rozliczyć uczestników z wykonanych zadań. W większości projektów były to następujące elementy:
– mentor przygotowuje rozwojowy raport końcowy po procesie i omawia na spotkaniu trójstronnym,
– talenty z poszczególnych grup projektowych prezentują efekty wdrożeń swoich pomysłów przed Zarządem,
– ponownie przeprowadzenie DC i zmierzenie przyrostu kompetencji.

Serdecznie zachęcam Was do przemyślanego wdrażania programów talentowych w Waszych organizacjach i życzę owocnego rozwoju Waszym talentom!