W książce „Jesteś Marką” napisałam, że jeden z bardzo znanych i wpływowych liderów, z którym pracowałam, zwykł był dzielić świat na „plankton” i „tych, którzy rządzą światem”.

Pragnę dziś podzielić się z Wami pewnym biznesowym sekretem. Strategiczni menedżerowie w biznesie są daltonistami. Nie kupicie ich paletami, kolorami tęczy i obietnicami turkusowego czy fuksjowego świata. Choć całkowicie rozumiem starania – sama jestem ze świata fuksji, która ostatnio przechodzi w bordo i burgund???? Byłoby miło wpisać te kolory w agendę naszych menedżerów i zarządów. Tylko że w biznesie nie chodzi o to, aby miło. Miło jest wyłącznie wartością dodaną do zrealizowanych wyników, które mają tyle barw sukcesu, ilu ich autorów.

Kolorowe jarmarki

Liderzy biznesu, szczególnie w naszym kraju, korzystają w swojej pracy głównie z lewej półkuli mózgu. To w niej „zainstalowane” są arkusze excel, podejmowanie decyzji, szczegółowa analiza biznesowa, słuchanie i mówienie „teraz”, a nie „dlaczego”, rozstrzyganie co jest prawdą, a co fałszem. Prawopółkulową kreatywność rozumieją jako wymóg innowacji, bez której nie uda się prześcignąć konkurencji, a nie jako rozmowy o kolorach. Te można prowadzić podczas wyjazdów integracyjnych, których celów zwykle biznes nie rozumie, często traktując jak dziecinadę, pijaństwo i degrengoladę – taki HRowy wymysł (pamiętacie film „Wyjazd integracyjny” z Tomaszem Kotem w roli szefa kadr?) #TakaReputacja. Jednym słowem – działania, które wspomniany „plankton” w jeden wieczór mogą zmienić w „beton”. Brzmi okropnie, prawda?

Biznes lubi konkret

Konkret zaś to liczby, dane, fakty, pytania prowadzące do szybkich działań i decyzji. Ludzie biznesu mają dystans do „nowinek” i „mód”, które zwykle, zgodnie z ich doświadczeniem, są tym samym, co już kiedyś było, tylko w atrakcyjniejszym opakowaniu. Ponadto, biznes wierzy we wskaźniki pokazujące zwrot z inwestycji, również tych związanych z poświęcaniem czemuś służbowego czasu, za który płaci firma. Ludzie biznesu lubią rozmawiać o realiach – takich zaś, którzy lubią snuć długofalowe wizje, jest znakomita mniejszość.

Głodna kultura, bo niedokarmiona

Wróćmy jednak do tytułowego turkusu. O czym mowa? O kulturze zarządzania i kulturze organizacyjnej, która jaka jest, każdy widzi, obserwując codzienne zachowania w swojej firmie. Jest raczej niższa niż wyższa, bo pozbawiona zwykle umocowanego „właściciela” i zaangażowanego „sponsora” w gronie zarządu i rady nadzorczej. HR ją życzliwie przytula, ale jest tylko „opiekunem zastępczym”. Bez udziału zdeterminowanych liderów próby zmieniania kultury organizacyjnej mogą co najwyżej doprowadzić zaangażowanego HRowca do frustracji, wypalenia i poczucia osamotnienia.

Turkusowy biznesowy alien?

To raczej marny brand w biznesie. Powiesz, że to zbyt mocne stwierdzenia? Cóż, przepracowałam 20 lat w biznesie, który mnie ogromnie zdyscyplinował i nauczył, że marka, także HR, to efekt naszej komunikacji oraz umiejętności dostosowania własnej oferty do oczekiwań i możliwości klientów (do kluczowych zaliczam kadrę i zarząd). Czytam na portalu KarieraManagera.pl: „Turkusowe Organizacje opierają się o trzy filary: samozarządzanie, dążenie do pełni i cel ewolucyjny”. Zrób test i zapytaj swoich menedżerów, z czym im się to stwierdzenie kojarzy. Czytam dalej: „Turkus to koncepcja z duszą. Stanowi ona przeciwieństwo organizacji, w której człowiek jest jedynie trybikiem napędzanym przez kierownictwo czy prezesa. Taka praca nie ma nic wspólnego z machiną nakręconą na osiąganie zysków i celów, z którymi nie identyfikuje się zespół.” Pokaż mi taką jedną dojrzałą organizację biznesową (nie startup) w Polsce, a napiszę sprostowanie na naszym blogu. Żyjemy w czasach, gdy lider kraju będącego liderem światowej gospodarki, promuje „chciwość” jako „wartość” w jego biznesie. Firm, które w realny sposób zarządzają w Polsce przez wartości jest krótka lista. Mądrych, wartościowych liderów, którzy rozumieją, co w praktyce oznacza stwierdzenie Philipa Druckera, że „kultura zje każdą strategię na śniadanie” (poza kilkoma wspaniałymi wyjątkami) dopiero wpisujemy na listy hipos i talentów lub w programy sukcesji. Między panoszącą się nadal powszechnie koszarową kulturą zarządzania a turkusową wizją, jest kosmiczna czarna dziura. Nie twierdzę, że nie do przejścia. Jednak budowanie mostu do kompletnie nowego modelu kultury – zacznijmy od posługiwania się językiem profesjonalistów, a nie wizjonerów. Żeby było duchowo, to najpierw musi być profesjonalnie i przyzwoicie. A i do tego w niektórych firmach daleka droga.

Wnioski dla profesjonalisty HR

Warto podzielić „kosmiczny most do duchowego turkusu” na drobne etapy. Lepiej komunikować się z menedżerami i zarządami w przystępny i akceptowalny przez nich sposób. I tu znowu cytat: „Przewodniczący idei [turkusu] uważają, że organizacja ma duszę i własny cel istnienia. Starają się wsłuchiwać, gdzie organizacja chce podążać i wystrzegają się wymuszania na niej kierunku. Czują, że mają obowiązek w stosunku siebie samych i organizacji by dociekać, jakie jest ich osobiste poczucie powołania oraz czy i jak ono współbrzmi z celem istnienia organizacji. Dbają o to, by nasycać nasze role duszą, a nie naszym ego.” Tak, już widzę minę i słyszę komentarz do powyższego ze strony wspomnianego na początku tekstu lidera: „To co, HR będzie teraz sprzedawać maść na szczury?”

Bądź wartościowy

Zacznij więc budowanie lepszej kultury od siebie. Zastanów się, ile w Tobie turkusu, zgodnie z jego założeniami:

• Co Tobą rządzi w pracy: dusza czy ego?
• Czy Twoje relacje z pracownikami pozbawione są charakteru zależności hierarchicznej?
• Czy dobrze rozumiesz, czym ma się stać Twoja organizacja? Jakie są aspiracje właścicieli, liderów i pracowników?
• Jak planujesz swoją funkcję i pracę w firmie, gdy znikną z niej systemy, hierarchia i zależności?
• Czy jesteś wzorem uważnego wsłuchiwania się w to, co się dzieje w firmie i jakie są cele rozwojowe?
• Czy kreujesz przestrzeń zawodową, w której ludzie realizują się pokojowo a praca jest ich pasją?
• I czy w końcu potrafisz nazwać dobrze kierunek własnego rozwoju?

Żeby było jasne – ja sama mentalnie jestem turkusowa, i uważam tę wizję za ciekawą alternatywę do kultur organizacyjnych zbudowanych wokół hierarchii, procedur i systemów. Póki co, jednak, wizję tak odległą, że nierealną w świecie dużego polskiego biznesu, w którym cele muszą być SMART. Choć już znacznie bliższą choćby modelowi naszego think tanku HR Influencers, który jednak nadal jest po prostu startupem i rządzi się kompletnie innymi prawami niż firmy zatrudniające HRowców.

Nawet nie macie pojęcia jak bardzo jestem ciekawa Waszych komentarzy do tego tekstu, który ma sprowokować do myślenia o roli HR, a nie o turkusie, żeby było jasne! Szczególnie interesuje mnie stosunek ludzi z biznesu i HR do pojawiających się na rynku „modnych tematów”. „Mód”, które HRowcy próbują aplikować w swoich firmach, nie zawsze zważając na dystans między tym Jak Jest a Jak Ma Być – co bardziej rujnuje niż buduje markę HR we własnej organizacji – pozycjonując ich w oczach biznesu bliżej „planktonu” niż „tych, którzy rządzą światem”.

Joanna Malinowska-Parzydło

Autor: Joanna Malinowska-Parzydło