Zaangażowanie nie ma jednego wymiaru, nie jest nawet kontinuum. W kontekście organizacji możemy wymienić przynajmniej trzy rodzaje zaangażowania. Możemy spojrzeć też na zaangażowanie w trzech różnych perspektywach: naukowym, biznesowym i łączącym zarówno realia biznesowe jak i naukowe.

Co mówi biznes o zaangażowaniu i co zrobić, by zaangażować ludzi?

Zaangażowanie nie jest nową modą, która wkracza do świata HR. Nie jest również kolejnym projektem umilającym czas pracy jak np. owocowe czwartki. Zaangażowanie musi wpisywać się w strategie biznesowe firmy.

Musimy mieć świadomość, że zaangażowanie, to w dużej mierze efekt naszej kultury organizacyjnej i systemu zarządzania.

Biznes na doniesienia naukowe często patrzy z przymrużeniem oka, bo „zna realia, a nauka to teoretyzowanie na papierze”. Spójrzmy jednak na to inaczej. Dzisiejsze rozwiązania związane z organizacją pracy mogłyby budzić zdziwienie u zarządzających z czasów rewolucji przemysłowej. Wraz z rozwojem psychologii biznesu i organizacji metody zmieniły się, zarządzanie stało się skuteczniejsze, a firmy bardziej produktywne. Dziś nauka dostarcza jeszcze więcej informacji i jeszcze lepsze narzędzia wpływu na produktywność. Potrzebny jest jednak kolejny krok.

Nauka i praktyka biznesowa powinny iść w parze. Co zatem w praktyce można zrobić, by zwiększyć zaangażowanie?

S. Cook w swoim modelu wskazał cztery obszary wpływu na zaangażowanie:

1. well-being – dobre samopoczucie pracowników
2. information – zapewnienie dostępu do informacji
3. fairness – poczucie sprawiedliwości
4. involvement – włączanie w procesy decyzyjne

Działanie w każdym z obszarów sprawia, że pracownicy czują się doceniani, szanowani oraz czują, że kierownictwo im ufa. Dzięki czemu dają z siebie to, co najlepsze, dbają o firmę, są lojalni i zmotywowani. To z kolei ma przełożenie na wydajność, wzrost satysfakcji i lojalność klientów, wzrost zysków i polepszenie reputacji firmy.

Co mówi nauka o zaangażowaniu

Organizacje, w których funkcjonuje komunikacja typu góra – dół wypycha pracowników na margines. Nie chcą wspierać nowych pomysłów, a ich zaangażowanie ogranicza się do utrzymania na stanowisku, według J.P. Meyera i N.J. Allena to tzw. zaangażowanie trwania.

Pracownicy zainteresowani są wtedy jedynie tymi obowiązkami, z których są rozliczani. To z kolei zwiększa zapotrzebowanie na kontrolę pracowników za pomocą np. KPI, co dodatkowo zmniejsza zaufanie w organizacji i pogłębia problem braku aktywnego zaangażowania tzw. zaangażowania emocjonalnego. Kiedy pracownicy nie są aktywnie zaangażowani niechętnie podejmują się dodatkowych aktywności, są niezadowoleni z pełnionej roli i nie utożsamiają się z firmą.

Istnieje jeszcze trzeci typ zaangażowania, zaangażowanie normatywne. Wiąże się ono z normami społecznymi i poczuciem powinności, zobowiązania i lojalności wobec organizacji.

Prawdopodobieństwo pożądanych zachowań pracowników zależy od profilu zaangażowania co przedstawia poniższy wykres:

Źródło: J.P. Meyer, Commitment in the workplace: toward a general model

Nasze doświadczenia: Metodologia badania i budowania zaangażowania według Hive i Extended Tools

Jeśli spojrzeć na metodologię Hive i Extended Tools jak na serce, to jedną komorą jest technologia zaś drugą kultura organizacyjna oparta na słuchaniu pracowników.

Hive wskazuje 5 podstawowych kategorii (podzielonych na obszary) wpływających na zaangażowanie:

1. Meaningful Work – znacząca praca (autonomia, praca zespołowa i współpraca, osiągnięcia, dostosowanie)
2. Motivation Managers – motywujący menedżerowie (wyniki, rozwój, pomoc, włączanie w procesy decyzyjne)
3. Irresistible Workplace – wspaniałe miejsce pracy (nagrody i uznanie, środowisko, dobre samopoczucie, relacje)
4. Realising Potential – wykorzystanie potencjału (postęp, wydajność i jakość, zaufanie, innowacje)
5. Leadership & Inspiration – przywództwo i inspiracja (misja i cel, postępowanie, komunikacja, różnorodność i integracja)

Metodyka oprócz naukowych podstaw bierze pod uwagę praktyczny aspekt biznesu. Dlatego technologia nie dostarcza jedynie platformy do tradycyjnego badania ankietowego np. raz w roku. Umożliwia przeprowadzanie tzw. pulsowych badań zaangażowania, które składają się z serii krótkich ankiet.

Praktyka biznesowa pokazuje, że pracownicy niezbyt chętnie biorą udział w długich ankietach. Często też mają problem przypomnieć sobie sytuacje, o które są pytani. Dlatego badania pulsowe składają się z kilku pytań, które dotyczą ważnych i aktualnych dla pracowników sytuacji. Ważne, by ograniczyć zakres pytań do tematów, którymi organizacja może się w danym momencie zająć. Po prostu pracownicy nie lubią czekać na zmiany miesiącami. Jeśli udzielają odpowiedzi w ankiecie, to liczą, że firma zareaguje od razu.

Platforma Hive oprócz badań pulsowych umożliwia zgłaszanie pomysłów i sugestii, przyznawanie wirtualnych „piątek” przez współpracowników. Ponadto bada eNPS, umożliwia anonimową komunikację z pracownikami oraz automatycznie wykonuje analizę sentymentu wypowiedzi pracowników.

Wszystko razem

Organizacje powinny dążyć do budowania kultury i systemów zarządzania, które będą sprzyjać zaangażowaniu emocjonalnemu. Tylko wtedy znacząco zwiększa się prawdopodobieństwo zachowań pożądanych oraz realizacji związanych z zaangażowaniem celów biznesowych, takich jak zmniejszenie rotacji, wzrost jakości obsługi klienta czy szybsze wprowadzenie zmian. Wymaga to wpisania zaangażowania w strategie biznesową firmy oraz zadbania o kluczowe obszary wpływające na zaangażowanie pracowników. Ważny jest również sposób, który powinien opierać się na badaniach pulsowych, przy wykorzystaniu narzędzi cyfrowych, wspierających cele biznesowe firmy.