Zmiany są obecne w każdej firmie. Tyle, że w jednej się udają, a w drugiej nie. Sposób przekazywania informacji buduje kulturę organizacyjną. Na pewno. Ale jak radzić sobie w czasie zmian z komunikowanymi treściami i narzędziami, aby nie zaprzepaścić szansy wzmocnienia organizacji i jej kultury?

Przyczyny porażki zmian

O zmianach napisano tak wiele, że jest to chyba drugi najpopularniejszy temat po przywództwie w literaturze biznesowej. A jednak nadal nie wszystkie zmiany przynoszą zakładane efekty. Co wpływa na finalny, niesatysfakcjonujący efekt?

Lista powodów może być długa:

• zbyt optymistyczne założenia
• wpływ zmian rynkowych
• brak odpowiednich zasobów
• kolejna fala zmian w organizacji, która jeszcze nie „skonsumowała” poprzednich etapów działań
• brak właścicieli tematu i osoby koordynującej przebieg zmian na poziomie całej firmy
• lekceważenie roli komunikacji (przekonanie, że „przecież ludzie i tak wiedzą”).

Pilne, ale skąd wiadomo, że ważne?

Myślę, że w tle tych powodów czai się jeden kluczowy – komunikacja w trakcie zmian.

Wiemy, jak zbudować zaangażowanie wokół potrzeby zmiany. Na poziomie wizji wielu liderów jest w stanie zaprezentować i stworzyć tzw. sense of urgency (poczucie pilności) zmiany. Wiemy również, jak komunikować sukcesy na poszczególnych etapach procesu zmiany, jak ogłaszać sukcesy po przejściu każdego z kamieni milowych. Ale pomiędzy tymi wydarzeniami często zapada cisza….. Wśród pracowników rodzą się wtedy pytania o to, co się dzieje na zapleczu tych zmian, reorganizacji czy też integracji pomiędzy firmami. Zaczynają odczuwać niepokój związany z brakiem informacji i nagle okazuje się, że zmiana ma wpływ na ich codzienną pracę w sposób, jakiego się nie spodziewali. Ten niepokój wymaga zagospodarowania – jeśli zabraknie wiarygodnej informacji z góry – tę niszę zagospodaruje plotka.

Kluczowe dylematy związane z komunikacją

Zgadzam się ze wszystkim, co napisała w swoim tekście Magda Bobbe Jak informacja buduje firmę – porusza w nim ważne i uniwersalne tematy związane z komunikacją do pracowników. Dodałabym, że w czasie zmian mogą pojawić się problemy na styku informowania vs. konsultowania vs. angażowania. Wtedy też zarząd i HR muszą zmierzyć się z dylematami:

1. Na jakim etapie wdrażanych zmian możemy już zaangażować pracowników i menedżerów?
2. Jak długo warto trzymać w wąskim gronie prace wokół zmian?
3. Jaką informacją i kiedy możemy się podzielić z pracownikami?
4. Jak zamierzamy sobie radzić z  kurtyną poufności (szczególnie wtedy, kiedy uruchamia falę plotek)?
5. Jaki mamy pomysł na zaangażowanie pracowników w komunikację? Co to konkretnie znaczy u nas w firmie?
6. Czy i w jakiej formie chcemy dawać pracownikom możliwość zadawania pytań?
7. Czy zapraszać ich do uczestnictwa w projektach, aby byli potem głosem wśród pozostałych pracowników?
8. Czy zbierać listę oczekiwań i zastrzeżeń? Co z nią potem robić? Odpowiadać na wszystko czy nie?
9. Kto powinien być grupą docelową naszych działań komunikacyjnych – wszyscy pracownicy czy tylko ci, na których pracę ta zmiana wpłynie?

Strategia komunikacji, czyli nie ma złotego środka

Te dylematy towarzyszyły mi i menedżerom zawsze w czasie zmian w różnych organizacjach. Nigdy nie mieliśmy jednoznacznych odpowiedzi na większość z tych pytań. To, co pomaga na początku każdego procesu zmiany, reorganizacji, zakupu i łączenia spółek to zespół, z którym opracujemy strategię komunikacji – każda zmiana wymaga opracowania oddzielnej strategii, dopasowanej do danej kondycji firmy, sposobu zarządzania, panującej kultury. Na każdym etapie zmian, bez względu na sytuację, warto wracać do planu wynikającego ze strategii i sprawdzać czy jest on nadal aktualny. Często w pędzie zmian o tym zapominamy. Komunikacja jest kluczowa dla powodzenia zmian, zaś to wymaga wpisania jej w czyjąś agendę.

Odpowiedzialna rola koordynatora

Warto zatem mieć w swoim zespole osobę, która:

• będzie odpowiedzialna za monitoring wdrożenia strategii na poziomie firmy,
• sprawdzi, z jakim efektem „wylądowały” komunikaty od zarządu, czy poziom informacji był wystarczający dla pracowników,
• powie szczerze, że nadszedł czas na pytania od pracowników oraz zaangażowanie reprezentantów pracowników w tworzenie rozwiązań,
• wyłapie, kiedy potrzebne są bezpośrednie spotkania z pracownikami w celu otwarcia dialogu, niejednokrotnie trudnego.

Najważniejsze aby trzymać rękę na pulsie, reagując szybko na komentarze i wątpliwości pracowników – najlepiej w bezpośredniej komunikacji. Na koniec dnia zawsze sprawdza się jedna zasada – lepiej przesadzić z komunikacją, niż pozostawić pracowników niedoinformowanych. Strach, niepewność i plotki wynikające z braku komunikacji, mogą wygenerować ogromne straty i długoterminowe koszty zarówno finansowe, jak i te poważniejsze, związane z zaufaniem do zarządu i kadry menedżerskiej. To jednak temat na oddzielny wpis.

Zapraszam do podzielenia się w komentarzach ważnymi pytaniami, które każdy profesjonalny HR i zarząd powinni sformułować w czasie wprowadzania i komunikowania ważnych zmian w organizacji.

Autor: Agata Jach