9 wskazówek jak zwiększyć zaangażowanie i proaktywność pracowników

Adrian Paszczyk

Engagement Tools Expert
Extended Tools Polska

Tegoroczny #TrendBookHRI skoncentrowany jest wokół takich wartości jak #AngażującyLider i #FirmaZaangażowanawCzłowieka. O tym jak wzmacniać proaktywność, jak mierzyć zaufanie, zaangażowanie i przywództwo przeczytasz właśnie tam. W niniejszym tekście dodatkowo poznasz 9 naukowo potwierdzonych wskazówek jak zwiększyć zaangażowanie pracowników.

Tylko 13% ludzi jest zaangażowanych w pracę [1]. To z kolei wpływa na produktywność i jest widoczne w wynikach finansowych przedsiębiorstw. Jak szacują amerykanie, tamtejsze firmy tracą rocznie 550 mld dolarów z powodu braku zaangażowania pracowników. Gdzie najczęściej firmy szukają wzrostu produktywności? W optymalizacji procesów, systemów, szukając rozwiązań technologicznych, zwiększając kontrolę czy tworząc KPI. Jednak to w zaangażowaniu tkwi największy potencjał do wzrostu produktywności.

Wskazówki dla liderów

Wskazówka 1:

Angażuj pracowników w procesy decyzyjne, zmniejsz lub usuń ograniczenia biurokratyczne. Pozwól pracownikom podejmować decyzje dotyczące ich stanowiska pracy, realizować własne pomysły i iść własną drogą do celu.  Na poziomie wykonawczym to pracownicy są ekspertami. Kiedy mają poczucie kontroli nad swoją pracą są zmotywowani do jej udoskonalania. Potrzebują do tego uprawnień do decydowania o tym co i jak mogą robić.[2]

Wskazówka 2:

Pokaż, że wszystkie pomysły pracowników są mile widziane i cenione. Wspieraj ich w pokonywaniu przeszkód, szukaniu rozwiązań i inicjowaniu działań. Twórz przestrzeń do prowadzenia własnych planów rozwojowych. Liderzy powinni porzucić rolę kontrolera, by być dla pracowników w większym stopniu trenerami. Przy tym powinni zadbać o zaufanie, bez którego pracownicy nie będą czuli się pewnie w podejmowaniu inicjatyw.[3]

Wskazówka 3:

Zachęcaj pracowników do korzystania z danej im autonomii w celu wprowadzania usprawnień w pracy. Zachęcanie pracowników do podejmowania samodzielnych decyzji zwiększa ich poczucie odpowiedzialności za efekty. Zwiększa się również ich wiara we własną skuteczność. Szczególnie liderzy o dużym doświadczeniu i wiedzy, którym podejmowanie decyzji przychodzi z łatwością, muszą umiejętnie przenosić decyzyjność na członków swojego zespołu.[4]

Wskazówka 4:

Pytaj swoich pracowników, czy możesz im w czymś pomóc i jakie są ich potrzeby. Wspieraj ich w wykonywaniu obowiązków i znoś bariery, by mogli w pełni wykorzystać swój potencjał. Liderzy zainteresowani dobrostanem i samopoczuciem pracowników oraz starający się zapewnić ich potrzeby mają największy wpływ na proaktywne nastawienie pracowników. Ludzie ufają, że przy takim liderze są w stanie realnie wpływać na swoją pracę, dlatego chętniej podejmują się udoskonalania i realizacji nowych inicjatyw. [5]

Wskazówki dla organizacji

Wskazówka 5:

Wpływowe stanowiska obsadzaj liderami o służebnym stylu przywództwa. Wymaga to dostosowania szkoleń i procesu selekcji, aby uchwycić postawy i zachowania związane z tym stylem.

Wskazówka 6:

Inwestuj w rozwój umiejętności Twoich liderów, które charakteryzuje przywództwo służebne.

Wskazówka 7:

Dbaj, by przywódcy służebni promowali zaufanie, uczciwość i wysokiej jakości relacje.

Wszystkie trzy wskazówki odnoszą się do tzw. przywództwa służebnego. Jest to rodzaj postawy i zachowań lidera, które charakteryzuje się wspieraniem pracowników w wykonywaniu pracy zamiast mówienia im co i jak mają robić i ustalanie sztywnych wyznaczników rozliczania ich. Dlatego zamiast „Rób to, nie rób tego” przywódca służebny pyta „czy jest coś co mogę zrobić, aby Ci pomóc?”, „Czego potrzebujesz?”. Lider jest silniej nastawiony na dostarczanie pracownikom możliwości, by wykorzystali w organizacji więcej swojego potencjału. Jak dowodzi Allan Lee w meta-analizie opartej na 130 niezależnych badaniach przywództwo służebne ma najsilniejszy wpływ na proaktywne zachowania pracowników. Przywódcy służebni są postrzegani jako etyczni, godni zaufania i realnie zainteresowani dobrobytem, samopoczuciem, rozwojem i potrzebami pracowników. Taka postawa wpływa na nastawienie pracowników, którzy czują większą możliwość wpływania na pracę.[5]

Wskazówka 8:

Opieraj decyzje biznesowe na danych, nawet jeśli dotyczą obszarów z pozoru niemierzalnych takich jak zaangażowanie. Skonstruuj w tym celu trafne i biznesowo praktyczne narzędzie badawcze.

Przeczucia to błędny doradca biznesowy. Również opinia kilku osób może nie wystarczyć do podjęcia trafnej decyzji. Kiedy organizacja decyduje się na działania zwiększające zaangażowanie potrzebuje danych, które określą stan wyjściowy i wpływ wprowadzanych zmian na zaangażowanie. Najlepiej sprawdzającą się metodą są pulsowe badania zaangażowania np. takie jak Hive (https://extended.tools/hive/)

Wskazówka 9:

Mierz zaangażowanie i jego składowe w kluczowych momentach dla organizacji oraz powiąż badania z konkretnymi działaniami. Pomożesz w ten sposób pracownikom dostrzec związek między badaniami i działaniami, a dodatkowo zwiększysz ich udział w usprawnianiu firmy.

Badania zaangażowania nie powinno robić się z ciekawości „co ludzie powiedzą”. Organizacja może wpływać na zaangażowanie pracowników tylko wtedy, gdy pyta o to co dla nich ważne i wprowadza zmiany zgodnie z ich sugestiami. Ten niebezpośredni wpływ na kształt firmy jest również formą współdecydowania.

Źródła:

[1] Steve Crabtree, Worldwide, 13% of Employees Are Engaged at Work, Gallup,  https://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx
[2] Gopesh Anand, Dilip Chhajed, Luis Delfin. Job autonomy, trust in leadership, and continuous improvement: An empirical study in health care. Operations Management Research, 2012.
[3] Xiaomeng Zhang, Jing Zhou. Empowering leadership, uncertainty avoidance, trust, and employee creativity: Interaction effects and a mediating mechanism. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2014.
[4] Kui Yin, Lu Xing, Can Li and Yungui Guo. Are empowered employees more proactive? The contingency of how they evaluate their leader. Frontiers in Psychology, 2017
[5] Allan Lee, Joanne Lyubovnikova, Amy Wei Tian, Caroline Knight. Servant leadership: A meta‐analytic examination of incremental contribution, moderation, and mediation. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2019.