Badanie zaangażowania i co dalej? Historia o tym, jak konsekwentnie realizowany action plan wpłynął na kulturę organizacji.

Beata Molska

Jeśli chcesz dowiedzieć się jak wdrożenie action planu po badaniu zaangażowania może rozbudzić proaktywność, innowacyjność i działania cross-funkcyjne wśród pracowników, to zachęcam do przeczytania tego artykułu. Na przykładzie działań w Xella Polska pokażę w jaki sposób wykorzystaliśmy badania zaangażowania pracowników do stworzenia planu, którego realizacja wpłynęła na kulturę organizacji w Xella Polska. 

#kulturaorganizacji #zaangażowanie #digitalizacja #actionplan

Kiedy w 2018 roku powstawał Dział Rekrutacji i Rozwoju i zaczynałam pracę w obszarze tzw. miękkiego HR, którego w firmie wcześniej nie było, nie zdawałam sobie sprawy, jaki czeka mnie i mój nowo utworzony zespół ogrom pracy. Kultura organizacji, jaką zastałam, w dużej mierze opierała się na silosach zogniskowanych wokół trzech pionów – Produkcji, Sprzedaży i Administracji, a zaopiekowanie stałego, planowego procesu dbania o potrzeby pracowników związane z ich rozwojem czy benefitami pozapłacowymi pozostawał w sferze planów.

Dlaczego firmie Xella potrzebny był IMPULS?

W firmie istniał tylko Dział Kadr i Płac, zajmujący się twardym HR, toteż pracownicy Xella byli spragnieni wszelkich działań z obszaru „miękkiego”: szkoleń, inicjatyw pracowniczych, konkursów czy innych projektów propracowniczych, a także lepiej funkcjonującej komunikacji wewnętrznej. Dodatkowo firma pracowała na wielu przestarzałych systemach i w momencie rozpoczynania projektu była u progu wielu czekających ją zmian w różnych obszarach organizacji. Do ich przeprowadzenia była potrzebna otwartość na te zmiany, proaktywność, zaangażowanie pracowników w przeprowadzenie z sukcesem wszystkich zaplanowanych organizacyjnie procesów. Znaczny przyrost zatrudnienia pracowników oraz powstawanie nowych, innowacyjnych działów np. Dział projektowy – BIM czy platformy Building Companion, dodatkowo powodowało pogłębienie różnic kulturowych wewnątrz organizacji, co utrudniało komunikację i współpracę pomiędzy pionami i działami. 

Już podczas procesu rekrutacji na stanowisko Dyrektora Działu Rekrutacji i Rozwoju, kiedy spotykałam się z Zarządem, świadomym opisanej powyżej sytuacji, jednym z zadań, które postawiono przed planowanym działem, była właśnie zmiana kultury pracy w kulturę projektową, gdzie wiele osób z różnych pionów pracuje ze sobą, dzieli się wiedzą i wspólnie osiąga cel. A więc dążenie do zburzenia silosów na rzecz współpracy miało być jednym z celów postawionym przed naszym działem. Wysłucham więc uważnie Zarządu i jego obserwacji oraz oceny sytuacji, a następnie postanowiłam sięgnąć głębiej – dokonać szerokiej i wielowymiarowej diagnozy sytuacji, wysłuchać pracowników i managerów, zebrać jak najszersze informacje, aby potem podjąć skuteczne działania naprawcze. Warto wspomnieć, że obie z koleżanką zatrudnioną do mojego działu jako HRBP, przez długą część naszej kariery zawodowej pracowałyśmy w instytucjach finansowych, toteż zetknięcie się z rzeczywistością firmy produkcyjnej i dopasowanie właściwych narzędzi zarówno diagnostycznych, jak i później komunikacji oraz szkoleń, było dla nas dodatkowym wyzwaniem.  

Aby sprostać postawionym przed naszym działem zadaniom i zaprojektować dostosowany do potrzeb tej konkretnej organizacji action plan, zaczęłam od obiektywnych badań zastanej sytuacji. Jednym z pierwszych działań było więc przeprowadzenie w marcu 2018 roku badania zaangażowania pracowników. Nazwaliśmy ten projekt Impuls, gdyż był on niezbędny do zapoczątkowania wielu zmian w organizacji.  Badanie w formie on-line w celu zachowania pełnej anonimowości, wykorzystując do tego narzędzie grupowe we współpracy z firma zewnętrzną i na jej platformie. 

Badanie zaangażowania i jego rezultaty

Gdy otrzymałam wyniki, postanowiłam pogłębić jeszcze diagnozę poprzez rozmowy z pracownikami wszystkich zakładów produkcyjnych i działów.  Były rozmowy z managerami, prezentacja wyników oraz pogłębione rozmowy z pracownikami w tzw. grupach focusowych. Dzięki temu była okazja na wysłuchanie ich oraz lepsze poznanie zarówno potrzeb, jak i kultury pracy.  Było to pierwsze tego typu badanie w historii firmy, ale frekwencja okazała się bardzo wysoka – był to widomy znak, że pracownicy chcieli być wysłuchani i zależało im na zmianach. Wyniki pokazały, że jeśli chodzi o tzw. wskaźnik ECI (Employee Commitment Index) byliśmy nieco poniżej benchmarku w przypadku firm produkcyjnych, ale wielu pracowników docenia Xellę jako rzetelnego pracodawcę i poleciłoby go swoim znajomym. 

Po konsultacjach i dodatkowej pogłębionej analizie powstał raport, który został przedstawiony Zarządowi.  Otrzymałam całkiem spory budżet na działania zmierzające do zwiększenia zaangażowania pracowników. Projektem byli objęci wszyscy pracownicy Xella Polska, czyli około 730 osób. Chcieliśmy, by nasze działania objęły wszystkie grupy pracowników – od pracowników blue collar, aż po kadrę managerską. Oczywiście inne działania np. rozwojowe były kierowane do kierowników średniego szczebla, inne do specjalistów, a jeszcze inne dla pracowników produkcji. Wiele działań było jednak adresowane do celowo wymieszanych grup z różnych pionów np. team building – projekty typu „Olympic Games”, czyli zawody sportowe budujące współpracę międzyoddziałową, a niektóre do konkretnych zespołów np. team coaching na bazie mapy danego zespołu FRIS.  

W końcu, we wrześniu 2018 roku, na uroczystej inauguracji podczas dużego eventu/wyjazdu integracyjnego, otworzyliśmy Akademię Przywództwa i Akademię Eksperta, jako elementy budowania kultury zaangażowania i otwartej komunikacji a także przedstawiliśmy pozostałe działania, jakie zaplanowaliśmy po badaniu zaangażowania. Kanały komunikacji zostały dostosowane do naszej szerokiej grupy docelowej, nie tylko przedstawienie planów na wspomnianym evencie, ale także mailing, wydrukowany „Pixell” (nasza gazeta firmowa), a w nim wiele artykułów oddziałujących na postawy np. Filtry percepcji, Zmiany zacznij od siebie. Wejdź na ścieżkę rozwoju! plakaty i ulotki. Wszystko po to, aby informacje docierały do każdego pracownika – zarówno zakładów produkcyjnych i centrali.

Działania objęły kilka głównych obszarów:

  1. Wartości firmowe

Zależało mi na tym, aby pracownicy Xella nie tylko mieli świadomość, jakie są firmowe wartości, ale również wdrażali je w codziennym życiu zawodowym, postępując w zgodzie z nimi. Ponieważ to dzięki postawom, jakie reprezentują pracownicy, sposobowi ich działania, myślenia czy postępowania, wartości nie pozostają jedynie pustym sloganem, a stają się integralną częścią kultury organizacyjnej.

Co prawda Xella Group miała już wypracowany zestaw wartości. Aby je jednak przybliżyć całej organizacji i wytłumaczyć, jakie znaczenie mają dla firmy oraz jak je rozumieć i przekładać na codzienne działania, przygotowaliśmy plan wdrażania wartości firmowych obejmujący: 

  • akcję informacyjną – na którą składały się plakaty informacyjne, wydrukowane przewodniki po wartościach firmowych, komunikacja mailingowa oraz artykuły w firmowej gazecie „Pixell”,
  • szkolenia dla managerów – rozmowy o wartościach dla menagerów i zachętę do kaskadowania,
  • blok szkoleń o wartościach Xella HR przy wdrażaniu nowych pracowników, 
  • produkcję i dystrybucję „wartościowych” gadżetów – kalendarze, kubki z naszymi wartościami.

Wartościami, jakie cały czas promujemy w Xella są dialog, otwartość i docenianie, odpowiedzialność, skuteczność, profesjonalizm.

2. Szkolenia

Badanie zaangażowania wskazało, że pracownicy spragnieni są rozwoju i wskazali ten obszar jako deficytowy. Świadomi tego, że uczenie się nowych rzeczy i próba zmiany postaw jest to długofalowy proces, który nie dokona się po jednorazowym szkoleniu, zaplanowaliśmy czas trwania projektów aż na 2 lata –  od września 2018 r. do września 2020 r. 

Powstały więc we współpracy z doświadczonymi trenerami programy rozwojowo-szkoleniowe dedykowane poszczególnym grupom pracowników – Akademię Eksperta, Akademię Przywództwa oraz Akademię Sprzedaży. Do działań szkoleniowych w akademii zostali włączeni także trenerzy wewnętrzni. Wcześniej, aby wzmocnić ich kompetencje w obszarze przekazywania wiedzy i procesu grupowego wszyscy przeszli szkolenie „Train the trainer”. 

Zaplanowaliśmy: 55 tematów: rozwój kompetencji przywódczych, rozumienie różnic indywidualnych, współpraca, proaktywność, otwartość na zmiany; szkolenia twarde (np. Excel, szkolenia prawne); blok dedykowany managerom niższego szczebla: ABC Managera, Dziś kolega – jutro szef, Przywództwo sytuacyjne, które miały na celu wyrównanie umiejętności managerskich); team building i team coaching z użyciem narzędzia FRIS – tu zależało nam zwłaszcza na kształtowaniu kultury projektowej i zarządzaniu różnorodnym zespołem; szkolenia z zarządzania projektami i rozumienia procesu projektowego; dodatkowe webinary nagrywane przez nas w domowym studio nagrań na firmowy kanał YouTube w kontekście wyzwań podczas pandemii – raz w miesiącu od marca 2020 r. – Zarządzanie stresem, Rola lidera w czasie kryzysu, Jak skutecznie pracować zdalnie, Autochoaching – przeciwdziałanie zjawisku prokrastynacji i skuteczna realizacja swoich postanowień, Budowanie relacji w zespole, Rezyliencja, czyli jak odnawiać swoją energię po trudnych doświadczeniach; „Piątkowa filiżanka inspiracji” – webinary wewnętrzne z zakresu psychoedukacji np. trening pozytywnego myślenia i optymizmu, Techniki oddychania i relaksacji – jak radzić sobie ze stresem i wiele innych.

3. Świadczenia i benefity

  • opieka medyczna dla wszystkich,
  • możliwość przystąpienia do programu Multisport,
  • job grading wszystkich stanowisk i dostosowanie wynagrodzeń i benefitów do dobrych praktyk rynkowych  (opisany poniżej),
  • konkursy z nagrodami dla dzieci (świąteczne i na dzień dziecka) mające na celu budować Employer Branding i wzmacniać poczucie przynależności do firmy.

Niezwykle ważnym elementem action planu był proces job gradingu. Zdecydowałam się zaprosić do tego procesu zewnętrznych konsultantów, dzięki czemu można było posłużyć się sprawdzoną metodyką Global Grading System. Zagwarantowało to obiektywizm podczas analizy stanowisk, dzięki zastosowaniu transparentnych kryteriów i wykorzystaniu szerokiej wiedzy rynkowej konsultantów.

Korzyści, jakie odnieśliśmy jako organizacja z tego procesu, to m.in. powstanie aktualnej bazy informacji o stanowiskach pogrupowanych w nowo wyłonione przedziały i nowe opisy stanowisk. Zdecydowanie pomogło to w dalszych procesach budowania ścieżek karier i rozwoju zawodowego. 

Warto wspomnieć, że podczas procesu job gradingu zaprosiłam ponad 20 managerów z różnych szczebli organizacji, będących reprezentatywną grupą spośród wszystkich przedstawicieli kadry managerskiej. Na każdej sesji gradingu wspólnie z managerami, których dany obszar dotyczył, przygotowywaliśmy nowy opis stanowiska zawierający cel istnienia stanowiska, zakres odpowiedzialności, uprawnienia decyzyjne oraz wymagania stanowiskowe. Następnie przechodziliśmy do samego gradingu danego stanowiska. Dzięki metodyce GGS mogliśmy zastosować proste i spójne zasady, przydzielając specjalne „wagi” do danego powtarzalnego kryterium. Po przejściu tzw. drzewa decyzyjnego na tej podstawie mogliśmy zakwalifikować dane stanowisko do określonego przedziału, a potem wyznaczyć grade stosując następujące 7 kryteriów:

  • Wiedza merytoryczna,
  • Znajomość organizacji i rynku,
  • Rozwiązywanie problemów,
  • Charakter wpływu,
  • Zakres wpływu,
  • Przywództwo,
  • Umiejętności interpersonalne.

W zależności od wpływu danego stanowiska na realizację celów firmy, dzięki zastosowaniu tej analityczno-punktowej metody – w sposób transparentny zbudowaliśmy nową mapę stanowisk w Xella.

Jak zmierzyliśmy skuteczność naszych działań?

Cały projekt był „owskaźnikowany”, aby zmierzyć skuteczność action planu. Byliśmy też ciekawi jak wspólnie podjęte działania odbierają pracownicy. Gdy po raz drugi na jesieni 2019 roku przeprowadziliśmy znów badanie zaangażowania, mogliśmy przekonać się o pozytywnym wpływie podjętych działań na zaangażowanie pracowników. Oczywiście badanie było przeprowadzone dokładnie tą samą metodyką i przy udziale tego samego kwestionariusza.

W tej metodyce wskaźnik zaangażowania – ECI mierzyliśmy poprzez następujące 7 pytań w następujących obszarach:

  • Ogólne zadowolenie – w jakim stopniu jesteś ogólnie zadowolony z zatrudnienia w swojej firmie?
  • Ponowne ubieganie się o pracę – czy ubiegałbyś się ponownie o pracę w Twojej firmie?
  • Polecanie – czy biorąc pod uwagę własne doświadczenia poleciłbyś Twoim znajomym pracę w swojej firmie?
  • Identyfikacja z firmą – jak bardzo identyfikujesz się ze swoja firmą?
  • Klimat motywacyjny – jak oceniłbyś motywację swoich najbliższych współpracowników?
  • Aktualne wyniki firmy – jak oceniłbyś obecną kondycję/wyniki Twojej firmy?
  • Wiara w przyszłe wyniki – jakie są Twoje przewidywania odnośnie kondycji/wyników Twojej firmy w przyszłości?

Odnotowaliśmy wzrost wskaźnika ECI  o 3 punkty, co jest bardzo dobrym wynikiem w firmie produkcyjnej. Warto zauważyć, że frekwencja przeszła nasze oczekiwania, gdyż była bliska 90%.

Ponadto pytaliśmy o wiele różnych obszarów w pytaniach w ankiecie on-line. Największe przyrosty odnotowano w obszarach:

  • rozwój zawodowy – wzrost o 7 punktów,
  • świadczenia oferowane przez firmę – wzrost o 6 punktów,
  • digitalizacja – wzrost o 5 punktów,
  • kierownictwo najwyższego szczebla – wzrost o 4 punkty,
  • BHP i środowisko pracy – wzrost o 4 punkty,
  • wartości firmowe – wzrost o 4 punkty,

Nastąpił też wzrost przychodów ze sprzedaży o 22%  w porównaniu 2018 do 2019 roku! I choć wzrosły też koszty ogólne firmy w tym na szkolenia i benefity, to wskaźniki rentowności w 2019 również uległy poprawie w porównaniu do lat ubiegłych. To pokazuje jak zwiększenie zaangażowania ludzi przekłada się na realne wyniki firmy!

Podsumowanie

Podjęte działania w ramach projektu wpłynęły na podniesienie zaangażowania pracowników poprzez:

  1. zdobycie wiedzy produktowej i procesowej – kształtowanie ekspertów,
  2. rozwoju kompetencji przywódczych i biznesowych – zrozumienie roli liderów w kształtowaniu kultury zaangażowania,
  3. zintegrowanie pracowników, poprawę współpracy i zniwelowanie silosów pomiędzy działami,
  4. wzbudzenie motywacji do rozwoju, proaktywności i identyfikacji z firmą,

Realizacja celu nastąpiła poprzez: 

  • zmniejszenie silosów pomiędzy pionami, większą elastyczność i proaktywność w działaniu,
  • poprawę współpracy między kadrą menedżerską niższego szczebla a pracownikami produkcyjnymi (obszar „przywództwo bezpośredniego przełożonego”) ,
  • wyrównanie wynagrodzeń i benefitów do mediany rynkowej,
  • wdrożenie wartości firmowych,
  • digitalizację (platforma szkoleniowa TeamX, nowy system ERP, office 365, workflow

Inwestycja w IMPULS zwróciła się w pandemii

Projekt Impuls to inwestycja, która aktualnie przynosi wyniki poprzez zwiększenie innowacji i otwarcie na digitalizację w czasie kryzysu oraz wykorzystywanie kompetencji trenerów wewnętrznych wyszkolonych podczas projektu. Przykłady: zbudowany własnymi siłami kalkulator budowlany czy szkolenia doradców sprzedaży w trakcie pandemii przez product managerów, aby wykorzystać czas „pracy w domu” na dodatkowe podnoszenie kompetencji, w tym szczególnie wiedzy produktowej i technicznej w zakresie budownictwa.

Podczas pandemii okazało się, że pracownicy „white collar” są skuteczni nawet bez bezpośredniego nadzoru pracując zdalnie, a pracownicy produkcyjni z odwagą i poświęceniem z pełnym zabezpieczeniem w maseczki pracowali na produkcji – i żaden z naszych kilkunastu zakładów w Polsce nie miał przestojów ani nie zatrzymano produkcji.

Ponadto dowodem wzrostu kompetencji uczenia innych i korzystania z nowoczesnych narzędzi jest przeprowadzenie kilkudziesięciu szkoleń w tym szkoleń produktowych, prawnych, z zakresu Lean Management czy z obszaru psychoedukacji w roku 2020 – siłami wewnętrznymi via Teamsy, a także korzystanie na co dzień z dobrodziejstw nowych systemów m.in. system finansowo księgowy klasy ERP.

Wiem, że czeka nas w Xella Polska nadal wiele pracy, ale uważam, że ostatnie dwa lata zniwelowały największe deficyty i możemy już teraz budować kolejne zmiany na trwałych podwalinach zaangażowania pracowników, jakie udało nam się uzyskać dzięki projektowi Impuls.

Beata Molska, Head of Recruitmet & Development, Xella Polska Sp. z o.o., HiPo HRI