Menedżer ma wybór. Może różnice tolerować, walczyć z nimi, unikać ich albo zarządzać nimi i budować zaufanie.
 
Żyjemy w czasach permanentnego kryzysu zaufania. Do polityków, sądów, mediów, organów państwa, banków, do zarządzających przedsiębiorstwami. Jak zbudować kulturę zaufania, gdy konflikty utrudniają wszystkim pracę, zabierają czas, energię, angażują osoby i zasoby, kosztują, rujnują relacje na długo lub na zawsze i dookoła trudno znaleźć przykłady dobrej, konstruktywnej współpracy?

Różnice w pracy – wydumany problem, źródło konfliktów, czy źródło potencjału?

Czy i jak skutecznie zarządzać różnicami w organizacji? Ktoś powie, że to HR-owy wydumany problem, przecież każdy jest inny. Jasne, ale dobre zarządzanie różnicami może wyzwolić dodatkowy potencjał, a jego brak blokować skuteczną pracę. Dostępnych narzędzi jest sporo i firmy coraz chętniej po nie sięgają, widząc szansę na poradzenie sobie z brakiem zaangażowania i poprawą efektywności zespołów. A to ma już bezpośrednie przełożenie na wyniki. Można skutecznie stosować rekrutację opartą na wartościach, testy osobowości do budowania zgranych i efektywnych zespołów, facylitację do wydobywania potencjału z zespołów liderskich i projektowych, i mediację, gdy konflikt ujrzy już światło dzienne. Dobrze, że w Polsce nabiera rozpędu kampania na rzecz pozasądowych metod rozwiązywania sporów (ADR – alternative dispute resolution), mających w innych krajach długą tradycję, z której warto czerpać.

Dobry konflikt

Zapobieganie niszczącym konfliktom i skuteczne ich rozwiązywanie w zgodzie z firmowymi wartościami i poszanowaniem obu stron tworzą parę, która jest jak  perpetum mobile budujące zaufanie. Całkiem na miejscu jest tu pozornie wewnętrznie sprzeczne pytanie: Kiedy ostatnio miałeś z kimś dobry konflikt?  Dobry konflikt to taki, z którego obie strony wyszły z twarzą, ulgą i poczuciem satysfakcji. Żeby tak się stało, strony muszą mieć szansę wzięcia odpowiedzialności za konflikt oraz wiedzieć, jak to zrobić. Gdy dobrych konfliktów brak, brak miejsca do budowania zaufania opartego na faktach. Nie ma mowy o otwartej współpracy, gdy zgniłe kompromisy drążą organizację i pozbawiają ją energii. Dobrze rozwiązany spór pozwala ułożyć relacje na właściwej płaszczyźnie i budować zaufanie. W atmosferze zaufania łatwiej rozmawiać o wartościach i rozwiązać kolejny spór.

Wartości to barwy klubowe, nie slogan reklamowy

W idealnym świecie założyciele budują firmę i jej strategię wokół wartości. Rzeczywistość korporacji, gdy nikt nie pamięta założycieli, a prezesów pracownik widzi tylko w intranecie, jest inna. Organizacje wybierają wartości, tak by wspierały realizację ich strategii i składają klientom obietnicę prowadzenia biznesu w zgodzie z nimi, ale traktują wartości trochę jak slogany reklamowe. A chciałoby się powiedzieć, że wartości firmowe powinny być jak barwy klubowe na koszulkach piłkarzy i tak samo powszechnie znane, noszone i cenione. Niestety, o ile sporo wysiłku skierowane jest na pierwszą linię kontaktu z klientami i od pracowników na niej zatrudnionych wymaga się zachowań zgodnych z tymi wartościami, o tyle przestrzeganie tych samych wartości w relacjach pracodawca (czytaj: menedżer) – pracownik i centrala –  sieć sprzedaży czy produkcja, pozostawia zwykle sporo do życzenia. Niewiele pomagają duże budżety na programy employer branding i corporate social responsibility, gdy wartości nie są faktycznie realizowane, gdy nikt o nich nie rozmawia na co dzień w kontekście wykonywanych zadań i jakości relacji w firmie. A to jest zadanie całej kadry menedżerskiej.

Zbadaj stan swojej kultury firmowej

Aby się przekonać, na ile organizacja wykształciła zdrową kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu, wystarczy zrobić dwie rzeczy:

1. Można zapytać kilku spotkanych na korytarzu menedżerów o firmowe wartości. Zwykle mniej niż połowa z nich będzie potrafiła wymienić z marszu raptem cztery czy pięć słów, które powinny być dla nich drogowskazem w każdej trudnej sytuacji, w którą zaangażowani są oni sami, ich zespoły i współpracownicy. A to oznacza, że decyzje w trudnych sytuacjach podejmują kierując się każdy swoimi własnymi wartościami, albo co gorsze, krótkoterminowymi korzyściami, które w dłuższej perspektywie mogą przynieść straty.
2. Można przyjrzeć się ogniskom zapalnym w organizacji; wskażą je rejony zwiększonej absencji, wypalenia zawodowego i spadku wyników, rotacji, kosztów rezerw na roszczenia pracownicze i obsługę prawną, czas menedżerów i prawników poświęcony na szykowanie dokumentacji i przygotowywanie się do rozpraw. Utracona reputacja, przede wszystkim wśród własnych pracowników, jest bolącą i trudną do odrobienia stratą.

Jeśli Twoja organizacja przeszła pozytywnie oba testy, szczerze Ci gratuluję! Jeśli nie, może warto zająć się kosztami będącymi wskaźnikiem konfliktów, którymi menedżerowie w porę nie zarządzili. Bo były zbyt błahe, bo nie wymagały natychmiastowej reakcji, bo wydawało się, że same się jakoś rozejdą po kościach, a „prawdziwy” biznes naglił, bo pracownik ugiął się pod presją pozbawienia premii itd. Właściwie każdy powód jest dobry, żeby nie zajmować się konfliktami. Z drugiej strony konflikt zignorowany wybucha w innym miejscu, często na zastępczy temat. Oczywiście zdarza się, że strony dojdą w końcu same do porozumienia, ale często niestety brakuje refleksji i edukacji, aby w porę dać odpór silnym emocjom i konflikt rozprzestrzenia się w organizacji. A szkoda, bo konflikty nie biorą się z różnic, tylko z tego jak tymi różnicami zarządzamy lub nie zarządzamy. Zapraszam do podzielenia się swoimi doświadczeniami na temat zarządzania różnicami i konfliktami w polskich realiach biznesowych.

Joanna Bilecka

Założycielka HR Influencers

Autor: Joanna Bilecka