Od kiedy nastał czas pandemii i uwaga w organizacji skierowała się na takie problemy pracowników jak: strach o zdrowie, lęk i poczucie niepewności co do przyszłości, to bardzo dużo mówi się o tzw. empatycznym liderze. Spoczywa na nim obowiązek nie tylko zapewnienia realizacji celów biznesowych, ale także okazania troski o psychiczny i emocjonalny dobrostan pracowników.

#lider #wellbeing #koronawirus #empatia

Oczekuje się, że mentalny wellbeing zespołów będzie stałym punktem agendy lidera, a rozumienie emocji podwładnych pozwoli na adekwatne i spokojne zarządzanie w sytuacji niepewności. Mówi się, że empatia stała się papierkiem lakmusowym oceny jakości przywództwa. Buduje lojalność, zaangażowanie i poczucie wspólnoty.

Co to jest empatia?

Słowo empatia wywodzi się ze starożytnej greki, w której empátheia oznacza cierpienie. Empatia polega na umiejętności rozpoznawania i współodczuwania stanów emocjonalnych innej osoby, a także zdolności rozumienia sposobu myślenia drugiego człowieka. To “wchodzenie w jego skórę”- jak mówił już Adam Smith, filozof oświecenia. 

Do badaczy zjawiska empatii należał Theodor Lipps, niemiecki filozof i psycholog, który na początku dwudziestego wieku dowodził, że przeżycie empatyczne jest wewnętrznym współprzeżywaniem cudzego stanu psychicznego (koncepcja wczucia). Zwrócił uwagę, że empatia ma charakter relacyjny i społeczny, łącząc jednostki w społeczeństwa i budując tożsamość. Przyjmując tę tezę, możemy więc uznać, że empatia pełni ważną rolę w organizacji, buduje jej kulturę i wzmacnia integrację. Do dnia dzisiejszego toczy się wiele dyskusji na gruncie badań psychologicznych, z których większość podkreśla pozytywne oddziaływanie empatii na postawy altruistyczne, zachowania prospołeczne, przestrzeganie zasad moralnych i efektywną komunikację. Dzięki empatii możliwe jest zaspokojenie jednej z ważniejszych potrzeb człowieka – potrzeby przynależności społecznej, która leży u podstaw tworzenia silnych więzi. 

Zanim o empatycznym liderze w organizacji, warto jeszcze przypomnieć Golemana, który na empatię, jako ważny fundament inteligencji emocjonalnej, dzieli na : 

• empatię poznawczą, czyli umiejętność zrozumienia punktu widzenia drugiej osoby, spojrzenia na rzeczywistość z jej perspektywy; 
• empatię emocjonalną, czyli zdolność odczuwania emocji drugiej osoby.

Empatyczna troska lidera

W sytuacji, gdy pracownik odczuwa niepokój i lęk, działa w stresie i dyskomforcie psychicznym. To powoduje, że może stać się wycofany, mniej pewny siebie, apatyczny. Boi się zmian. Takie zachowanie pracownika daje do myślenia. Empatyczny przełożony zastanawia się, co się stało, zaczyna analizować możliwe przyczyny zewnętrzne, ale także stara się spojrzeć na problem z punktu widzenia podwładnego, chce zrozumieć jego emocje.

Empatia poznawcza i emocjonalna to podstawa EMPATYCZNEJ TROSKI, czyli wyczucia, czego druga osoba ode mnie potrzebuje i jak mogę jej pomóc. Tutaj pojawia się wątek współczucia. Wokół różnic pomiędzy empatią a współczuciem toczy się żywa dyskusja. Podobno Dalajlama opowiedział taką historię: „Współczująca osoba spotyka nieznajomego przygniecionego głazem. Przeżywa to, martwi się i odchodzi. Osoba empatyczna wręcz czuje całym sobą ból napotkanego człowieka, jest głęboko przejęta i natychmiast szuka rozwiązania, jak zdjąć głaz.” 

Osoba empatyczna potrafi współodczuwać emocje wraz z kimś, a nie wobec kogoś, jak to bywa w przypadku współczucia. Celem empatii jest „wejście w buty” drugiego człowieka, a nie stawianie siebie w pozycji wyższej, co czasem jest problemem współczucia (mówię „jaki jesteś biedny”, tak mi ciebie szkoda” i myślę „jesteś ofiarą losu”, „dobrze, że ja jestem inny”). Współczucie oznacza troskę, ale Wojciech Eichelberger zauważa, że „z pozoru słodkie i piękne współczucie może być skażone litością i w gruncie rzeczy niewiele nas kosztuje. Wyrażamy je, aby poczuć się lepiej” (koncentracja na „ja”). 

Osoby empatyczne są świadome uczuć innych osób, dostrzegają odrębne wartości, potrafią wczuć się w konkretne sytuacje, które przeżywa druga osoba i przenieść swoje myślenie mocniej na „ty”. Brak empatii to egocentryzm – prowadzi do obojętności, konfliktów i rozbija ducha zespołu. Egocentryk to osoba, której wydaje się, że wszystko kręci się wokółniej, patrzy na świat tylko ze swojej perspektywy i perspektywy swoich własnych celów. Nie umie sobie wyobrazić, a tym bardziej przeżywać emocji innych ludzi, na przykład podwładnych. Egocentryk często nastawiony jest wyłącznie na swoją karierę.

Liderze, rozwijaj empatię!

Empatia jest cechą osobowości, a jak twierdzi Helen Riess, można się jej nauczyć poprzez metodę „udawaj tak długo, aż stanie się prawdą”. Wzmocnisz swoją empatię przez ćwiczenie umiejętności aktywnego słuchania, okazywanie troski poprzez uważność, patrzenie prosto w oczy i obserwowanie własnych reakcji. Samoświadomość staje się kluczem do nauczenia się rozpoznawania uczuć innych. Twoje zaangażowanie w empatię, jak mówi Riess, przychodzi z czasem, aż staje się częścią ciebie. Ważna jest czujność i wgląd we własne zasoby. 

Badania pokazują, że ludzie, którzy mają władzę, cierpią na niedobory empatii. Osobista władza zaburza jej zdolność. Ważna rada dla lidera – audytuj swoją empatię regularnie, pytając współpracowników o ocenę swojej postawy i zachowań, np. -w jaki sposób mój styl zarzadzania wpływa na innych? Czy przyznaję się do błędów? Czy domagam się uprzywilejowanego traktowania? Czy często upieram się przy swoim? Szkolenia z zarządzania poprzez empatię mają swoje uzasadnienie – oprócz wiedzy, rozwijają samoświadomość i uwrażliwiają liderów na potrzeby innych. Czasem „stawiają do pionu”.

Dylematy empatii

1. Empatia jest wyczerpująca. Szczególnie w sytuacji, gdy wymaga się okazywania innym ciągłejuwagi, warto pamiętać, że empatia czerpie z energetycznych, zwłaszcza emocjonalnych i umysłowych zasobów. Współodczuwanie emocji wymaga koncentracji, samokontroli i gotowości do jej okazania. Badania wskazują, że ten wysiłek może prowadzić do przemęczenia troską, dalej wypalenia i… spadku empatii. Skądinąd, ten problem dotyczy osób na co dzień pracujących na rzecz innych – opiekunów, czy pracowników służby zdrowia. Ponieważ obecna trudna sytuacja w zarządzaniu biznesem i zespołami może trwać długo, należy dbać o regenerację, uważne gospodarowanie własną energią, odpoczynek, a także stosować skuteczne strategie zarządzania stresem. „Emocje lidera są bardziej zaraźliwe niż wirus”, ktoś powiedział. Dbanie o siebie to warunek pozytywnego bilansu na rzecz dobrych emocji. Zmęczony lider nie ma energii na współodczuwanie. 
2. Nadmiernie rozwinięta empatia. Niektóre osoby nadmiernie wczuwają się w emocje innych i nie są w stanie odciąć się od negatywnych myśli, co szczególnie niekorzystne jest, gdy ogólna sytuacja nie jest dobra. Tacy liderzy (tzw. empaci) szczególnie narażeni są na zmęczenie, smutek i stres. Obserwatorzy zauważają też, że niektóre osoby w grupie pracowniczej wykorzystują troskę szefa, mając nadzieję na trwałe wsparcie i odciążanie od bardziej wymagających zadań. Dlatego konieczna jest opieka lidera nad sobą – odcinanie kaskady trudnych emocji i katastroficznych myśli, dbanie o swój dobrostan psychiczny. Troszcząc się o innych, nie rezygnuj z siebie liderze. 
3. Empatia może być stronnicza. Badania wskazują, że intuicyjnie poświęcamy więcej uwagi i empatii osobom nam bliższym, będących w naszym kręgu, co skutkuje tym, że wzmacniamy więzi z bliskimi, a więzi z osobami spoza naszej grupy słabną. Taka postawa na dłuższą metę podważa pozycję lidera. Bądź sprawiedliwy, nie wyróżniaj ludzi. 
4. Stereotypy. Psychologia obala mit, jakoby to kobiety miały być bardziej empatyczne niż mężczyźni. Mimo że powszechnie się tak uważa, badania dowodzą, że płeć na ma wpływu na poziom współodczuwania stanów emocjonalnych. 
5. Lepiej zapytaj.! Nie wyobrażaj sobie emocji drugiej osoby. Lepiej zapytaj wprost podwładnego o jego uczucia i potrzeby. To przyniesie informację z pierwszej ręki, zamiast spekulacji. Aktywne słuchanie, a nie zgadywanie, to najlepszy sposób okazania empatii. 
6. Luka empatyczna. To zjawisko jest ciekawe i pouczające. Szefowie, który kiedyś przeżyli trudny moment, pamiętają przede wszystkim, że udało im się wyjść z dołka, a nie jak się wtedy czuli. Dlatego muszą być uważni na własne przeżycia z przeszłości, aby nie umniejszać trudności z którymi przychodzi do nich podwładny („ja sobie poradziłem z tym kryzysem, więc da się, nie narzekaj…”). Liderze walcz ze swoim ego! 
7. Empatia a utwierdzanie zachowań z kategorii wyuczonej bezradności. Psychologicznie termin wyuczonej bezradności oznacza, iż człowiek nie wierzy, że jego działanie ma znaczenie i niezależnie od tego co będzie robił, jest przekonany, że jego wysiłek nie przyniesie odpowiedniego skutku. To ważna obserwacja zachowań pracownika z punktu widzenia psychologii organizacji i jego celów, bowiemwyuczona bezradność bywa także wyuczonym sposobem na przetrwanie słabszych osób w grupie, szczególnie w trudnych okresach. Taki pracownik, nawet w sposób podświadomy, utwierdza siebie w przekonaniu, że nie może samodzielnie rozwiązać zleconego problemu i ciągle wymaga pomocy. Efekty takiej postawy są krytyczne dla samego pracownika, jednostki biznesowej, czy nawet firmy. Obserwuje się: 

• deficyty motywacyjne u pracownika, który nie angażuje się, słabo znosi porażki, kryje się za innymi, pasywnie czeka na zadania; 
• blokadę poznawczą – pracownik wolniej uczy się nowych rzeczy, nie nadąża za wymaganiami i zmianami; 
• deficyty emocjonalne -pracownik jest apatyczny, pokazuje zobojętnienie, ukrywa prawdziwe uczucia, „gra”; 
• zlecone zadania nie są należycie wykonane, albo czas ich wykonania niebezpiecznie się wydłuża, negatywnie oddziałując na realizację celów biznesowych.

Wyuczona bezradność – jak postępować?

Postawa wyuczonej bezradności źle wypływa na morale całej grupy i stawia lidera w trudnym położeniu. Potrzebujący pracownik oczekuje więcej uwagi i empatii, ale wyniki jego pracy są znikome. Ta sytuacja, jak się okazuje, nie jest rzadka i wymaga dobrej diagnozy. A dalej, podjęcia decyzji przez lidera, jak w sposób empatyczny pomóc pracownikowi wyjść z impasu, jednocześnie będąc transparentnym wobec całego zespołu. Problem polega na tym, że niektórzy ludzie szybko uczą się bezradności i z nią wcale nie walczą. Obserwują dostosowanie się otoczenia do ich gorszego funkcjonowania i uczą tym samym innych przejmowania odpowiedzialności za swoją pracę. Ustalenie planu wsparcia pracownika, przy wykorzystaniu dostępnych zasobów (np. psychologicznych, czy pomocy w budowaniu odporności psychicznej i pewności siebie) oraz określenie ram czasowych takich działań jest nieodzowne. Inaczej przedłużająca się sytuacja psuje harmonię w grupie i spowalnia efekty biznesowe. Warunkiem poprawy jest empatia lidera, ale też dobra współpraca pracownika z przełożonym, jego gotowość do wysiłku i samoświadomość, że „moja” postawa wpływa na wyniki i zaangażowanie całej grupy. Lider czuje się odpowiedzialny, ale to pracownik musi nad sobą pracować.

Podsumowanie

Wysoki poziom empatii jest niewątpliwie mocną strona lidera i świadczy o jego dojrzałości. Empatii można się nauczyć i pracować nad nią. Warto jednak rozumieć jej dylematy oraz fakt, że jest złożona i nie oznacza tego samego co sympatia czy współczucie. Jest kompetencją o rosnącym obecnie znaczeniu w zarządzaniu zespołami. Jej pozytywny wpływ jest niezaprzeczalny, dlatego lepiej szukaj okazji, aby ją mądrze rozwijać. Zasłyszane powiedzenie mówi, że po czasach kryzysu, pracownik nie będzie pamiętał co robił, ale z kim to robił i jak był traktowany.

Wykorzystane źródła do przemyśleń : Businessinsider.com.pl, Forum Psychologiczne, Granicenauki.pl, Horyzonty Psychologii, HRBR Press „Empatia. Inteligencja emocjonalna”, Kobieta.onet.pl, Medonet.pl, Mfiles.pl/encyklopedia zarządzania, portal.abczdrowie.pl, Zwierciadło.pl, praktyka zawodowa autorki.

Autor artykułu: Anna Pfejfer-Buczek: Partner Zarządzający, Transition Group.