„Zaufanie i etyka to nie są tematy finansowe, więc mnie nie interesują” – często słyszy się z ust menedżerów finansowych. Dlaczego? Czy są zbyt abstrakcyjne i oderwane od działalności operacyjnej? Panuje ogólne przekonanie, że nie dadzą się policzyć i przełożyć na excela, więc po co w ogóle o nich rozmawiać? Czy na pewno? A może te tematy powinny jednak zainteresować również finansistów?

W dzisiejszych czasach wiele zależy od twardych danych w postaci wyników finansowych, ale także od prognoz i planów. Jak często Dyrektor Finansowy zastanawia się, na ile przygotowane prognozy, zwłaszcza takie, dzięki którym firma lub kadra zarządzająca ma otrzymać jakieś korzyści (np. kredyt lub premie roczne) są rzetelne, realne lub po prostu fair? Czy etycznym jest prognozowanie 20% wzrostu, jeśli do tej pory firma dawała radę rosnąć tylko 10% i nie widać perspektyw na zmianę tego trendu? Czy pokazywanie obniżenia kosztów działalności bez faktycznych działań podjętych w tym kierunku powinno mieć miejsce? Czy CFO firmy, który zaaprobował „pokolorowanie” prognozy, dzięki której firma otrzymała de facto za duży kredyt z banku, a finalnie wpadła w poważne tarapaty włącznie z upadłością myślał o etyce? Trudno powiedzieć. Może patrzył na tę sytuację jako sposobie „ratunku” dla firmy i w zasadzie chciał dobrze. Tylko teraz, jeśli firma już jest bankrutem, czy jakakolwiek instytucja uwierzy w przedstawiane prognozy?

Granica między tym co etyczne i nieetyczne jest bardzo cienka, zwykle mało wyraźna lub nieoczywista, a dodatkowo towarzyszy jej zwykle silna presja ze strony innych poziomów zarządzających. Część z nas słyszy:

• „Czy na pewno musimy zawiązywać tę rezerwę, przecież te zapasy się sprzedają?” – podczas gdy w rzeczywistości jest to sztuczny kontrakt z jednym klientem.
• „Chcemy zobaczyć 15% wzrost w tej prognozie” – podczas gdy nie ma realnych podstaw do takich założeń.

Każdy sam musi sobie odpowiedzieć na te pytania i zastanowić się, co w tej sytuacji zrobić. Czy będzie jak lew bronił rzetelności danych za wszelką cenę, nawet wtedy, gdy w grę wchodzi konflikt z kadrą menedżerską i potencjalne opuszczenie organizacji? Czy jednak ugnie się pod presją i zdecyduje się działać w duchu „jeden za wszystkich, wszyscy za jednego”, by zachować swoje stanowisko. Niezależnie od przyjętej strategii w tych trudnych i niejednoznacznych sytuacjach, warto mieć z tyłu głowy, że reputację biznesową buduje się bardzo mozolnie, a mamy ją tylko jedną.

Więcej na ten temat w artykule: „Zaufanie w biznesie. Dlaczego CFO powinien być lwem w swojej organizacji” w tegorocznym TrendBookHRI.