Według magazynu Forbes zawód HR Business Partnera (HRBP) to jeden z dziesięciu najlepszych zawodów ostatnich paru lat na polskim rynku. Funkcja HRBP, ze względu na swoje kompleksowe podejście do HR i biznesu i znaczenie w budowaniu partnerstwa biznesowego wynikającej z umiejętności skutecznej komunikacji z liderami, utrzyma swoją silną pozycję w najbliższych 10 latach. Nic zatem dziwnego, że możemy obserwować w ostatnich czasie „wysyp” HR Business Partnerów na rynku, a także zwiększone zapotrzebowanie firm, które w swoich strukturach chcą mieć HRBP. Jednak to, czy zawód ten faktycznie będzie jednym z zawodów przyszłości zależy w dużej mierze od nas – HR-owców.

Jakiś czas temu miałam okazję prowadzić zajęcia w ramach cyklu warsztatów dla HR Managerów z różnych branż, podczas których omawialiśmy m.in. dostępne modele i struktury funkcji HR. Jak możecie się domyśleć, w takiej dyskusji nie zabrakło m.in. modelu Davida Ulricha, który prawie 20 lat temu do modelu HR wprowadził role HR Business Partnera, zmieniając tym samym cel i znaczenie całego HR. Część szefów HR, których spotkałam na wspomnianych warsztatach, twierdzi jednak, że chociaż niektórym model m.in Ulricha przynosi korzyści, to równie często bywa to też rozczarowująca podróż.

Dlaczego się tak dzieje? Nasuwają mi się trzy odpowiedzi:

1. Być może niektórzy sądzili, że wprowadzenie modelu HR opartego o HRBP to proces banalny – wystarczy uporządkować zespół HR, zidentyfikować wśród nich partnerów biznesowych, zbudować centrum usług, wrzucić niewielką technologię i nazwać to przekształceniem. Zadanie wykonane. Gdyby tylko było to takie proste! (Z własnego doświadczenia wiem, że nie jest. ????)
2. A może też problem nie leży w modelu Ulricha, czy każdego innego, ale w sposobie realizacji koncepcji HRBP. Mam wrażenie, że wiele organizacji uległo pewnego rodzaju trendowi (tak jak kiedyś ulegało wrażeniu, że szkolenie rozwiąże wszelkie bolączki organizacji) i zignorowało części, które wydawały się zbyt trudne do wprowadzenia lub zbyt trudne do zrozumienia, wprowadzając jednocześnie stanowisko HR Business Partner.
3. Dodatkowo, na rynku pracy pojawiło się mnóstwo osób z tytułem HR Business Partnera oraz wiele ogłoszeń rekrutacyjnych, które nie do końca odzwierciedlają faktyczną rolę HRBP. Bycie HR Business Partnerem to bycie osobą, która jest PARTNEREM dla zarządów! Brzmi to bardzo dumnie i jest pożądane w świecie HR, ale niestety nierzadko wiąże się z tym, że zgłaszanie zapotrzebowania na stanowisko HR Business Partnera jest często formą ulegania modzie.Czemu tak uważam?

Jako lider zespołu HRBP miałam okazję rekrutować HR Business Partnerów do swojego zespołu i podczas przeglądania CV i spotkań z kandydatami odniosłam nieodparte wrażenie, że HR Business Partnerem nazywani są często zarówno HR Specjaliści, HR Generaliści czy Rekruterzy. Dla mnie HRBP to funkcja podobna do Dyrektora HR, który posiada ekspertyzę HR, ale też szeroką wiedzę biznesowa i menedżerską. Jak na Blogu HRI pisała wcześniej Marta Eromin:

“Praca HRBP niezależnie od modelu jest chwilami trudna, nie ma stałego rytmu i utartych schematów. Wymaga zróżnicowanych kompetencji, od budowania relacji, po myślenie analityczne. Dzień HRBP to opieka nad całym przekrojem procesów HR… “.

Wymienione osoby posiadały często niezwykłą ekspertyzę i doświadczenie, jednak brakowało im wspomnianych powyżej kompetencji HRBP.

Obserwując rynek HR i sposób definiowania roli HRBP w Polsce zastanawiam się, w jakim kierunku zmierzamy. Mam nadzieję, że pomimo mody na posiadanie w organizacji HR Business Partnera nie dojdzie w tym obszarze do takiej sytuacji, jaka ma miejsce np. w świecie coachingu. Sama jestem zawodowym coachem i niepokoi mnie, jak wiele osób dość nieodpowiedzialnie nazywa się Coachami, mając mierną wiedzę choćby na temat etycznej strony tej profesji.

Jednocześnie mam silne przekonanie, zwłaszcza w tak szybko zmieniającej się rzeczywistości, że rola HRBP w organizacjach jest kluczowa i konieczna. Żeby jednak tak było, jako profesjonaliści HR i HRBP potrzebujemy brać odpowiedzialność za to, jakie kompetencje naprawdę wnosimy do organizacji oraz za ich ustawiczny rozwój.

Autor: Anna Olczyk-Waldowska