Zbyt płaska struktura organizacyjna, mało ambitnych i rozwojowych zadań, niezrozumiałe ścieżki kariery – to wszystko powoduje, że w długiej perspektywie czasu pracownicy wpadają w rutynę i monotonię pracy. Spada poziom zadowolenia i zaangażowania samego pracownika, a plan szkoleniowo-rozwojowy przechodzi w odstawkę. Zatem jak zwiększyć odpowiedzialność pracowników za ich rozwój? Jak rozmawiać, aby widzieli sens i zasadność zaplanowanych działań? Jak sprawić, aby chcieli się angażować i brać udział w firmowych inicjatywach?

Firmy stają dziś przed wyzwaniem związanym z koniecznością stworzenia nowego modelu rozwoju kariery, który będzie odpowiadał potrzebom XXI wieku: modelu opartego na ciągłym zdobywaniu nowych umiejętności i rozwijaniu doświadczeń pracowników oraz zarządzaniu ich wiedzą. Co więcej, młodsi pracownicy oczekują od swoich menedżerów aktywnego działania na rzecz rozwiązania złożonych problemów społecznych. Chcą, aby ich liderzy przyjmowali obywatelską postawę zarówno w biznesie jak i w działalności pozabiznesowej, a ich działania dotyczyły nie tylko miejsca pracy, ale także całego otoczenia firmy.

Dziś inaczej niż wczoraj

Podejście do zarządzania kompetencjami i karierą pracowników na przestrzeni ostatnich lat bardzo się zmieniło. Firmy muszą być dziś bardziej elastyczne w podejściu do tworzenia i wdrażania programów rozwojowych. Rozmowy rozwojowe raz w roku już nie wystarczają. Rozwiązania, które przynoszą wymierne korzyści, opierają się na wprowadzeniu modelu otwartej i partnerskiej dyskusji. Regularny feedback i rozmowy o rozwoju, pytania o opinie pracowników, angażowanie ich w podejmowanie ważnych dla firmy decyzji, budują ich wewnętrzną motywację. Takie podejście powoduje, że pracownicy czują się potrzebni i widzą sens działania firmy.

Oczywiście takie podejście menedżerów nie jest łatwe, wymaga zrozumienia mechanizmów działania i postępowania ludzi oraz słuchania i rozumienia ich potrzeb. Nierzadko w organizacjach w pierwszej fazie wprowadzenia modelu opartego na otwartej dyskusji, zmianie ulega sam model funkcjonowania kadry zarządzającej. Menedżerowie muszą odpowiedzieć sobie na pytanie:

• „Jakich ludzi mamy w organizacji?”,
• „Czego pracownicy od nas oczekują?”,
• „Co zespół może zrobić dla firmy?”.

Wszystko to wymaga pracy, zajmuje czas i pochłania nakłady finansowe, a efekty widoczne są zazwyczaj dopiero po pewnym czasie. Wysiłek nie idzie jednak na marne – model ten przynosi wiele korzyści, na czele których plasuje się możliwość odkrycia potencjału pracowników i poznania ich najbardziej wartościowych cech.

Co na to pracownik, czyli najważniejszy aspekt planu rozwojowego

Pracownik musi widzieć sens planu rozwojowego i mieć pełną wiedzę niezbędną do realizacji zadań. Powinien być świadomy swoich mocnych stron, ale i braków, które wymagają pracy – i to niezależnie od długości stażu i zajmowanego stanowiska. Warto przy tym pamiętać, że oferowanie pracownikom możliwości rozwoju, przy jednoczesnym braku czasu na ich realizację, to działanie, które zabija chęć i motywację.

Kiedy w firmie, w której pracuję, zapytaliśmy naszych pracowników: „Czym jest dla Ciebie rozwój?”, spodziewaliśmy się standardowych odpowiedzi w stylu: „rozwój to szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne”, „rozwój to zmiana wynagrodzenia”, ale otrzymaliśmy odpowiedzi takie jak:

• nie ma mowy o rozwoju, ponieważ nie mamy czasu na podejmowanie nowych inicjatyw,
• brakuje szerszego spojrzenia i zrozumienia znaczenia naszych procesów rozwojowych,
• procesy rozwojowe nie są monitorowane,
• nie wiemy, co się dzieje i brakuje nam poczucia wpływu na funkcjonowanie w organizacji.

Wszystko to powoduje, że pracownicy nie mają chęci, czasu i przestrzeni na to, aby podejmować ciekawe działania rozwojowe. Często bywa tak, że menedżerowie oferują szeroki wachlarz benefitów i szkoleń, ze względu na chęć dorównania konkurencji lub przekonanie, że pracownicy tego oczekują, ale nie zawsze zastanawiają się, czy pracownicy chcą i mogą korzystać z tych możliwości.

Jak działać?  

Kiedy rok temu uruchamialiśmy program zarządzania talentami, zaczęliśmy od zdefiniowania, kim jest dla nas kluczowy pracownik oraz odpowiedzi na pytanie, jaką wartość dla firmy niesie jego praca. W ramach programu każdy pracownik zobowiązany został do stworzenia i monitorowanie własnego planu rozwoju tzw. PDP (personal development plan).

W praktyce realizacja planu opiera się na tym, że podczas rozmowy to pracownik wraz z przełożonym tworzą plan rozwoju, nakreślając wizję i cel zaplanowanych działań oraz podejmowane akcje (szkoleniowe, ale i działania „on the job”). Pracownik, a nie jego przełożony, odpowiada na pytania, po czym poznamy, że osiągnęliśmy cel rozwojowy oraz w jaki sposób podjęte działania wspomagają realizację celów biznesowych firmy. Tak skonstruowany plan rozwojowy i dobrze przeprowadzona rozmowa z przełożonym, który występuje w roli coacha, mogą przynieść sukces w postaci zaangażowanego i uświadomionego pracownika. Pracownika widzącego sens podejmowanych działań i chcącego się angażować ze względu na rozwój własny, ale i dobro firmy.

Wprowadzenie modelu, w którym to pracownik jest inicjatorem indywidualnego planu rozwoju, jest procesem długofalowym i wymagającym determinacji zarządu oraz zespołu. Zaś rolą HR-owca jest umacnianie przekonania o słuszności i korzyściach płynących z takiej polityki oraz wspieranie i wyposażanie menedżerów w pomocne narzędzia.

Autor: Magdalena Wencel