Czy w etyce kompromis jest możliwy? Jakie tzw. stres testy czekają nas w najbliższej przyszłości? Jak zdefiniować kod etyczny dla osób z HR i czy jest on w ogóle potrzebny? Między innymi na te pytania próbowaliśmy znaleźć odpowiedzi podczas debaty etycznej, która zainuagurowała Dni Mentoringu – najważniejsze wydarzenie mentoringowe w Polsce, organizowane przez HR Influencers i Polskie Stowarzyszenie Mentoringu. 

#lider #biznes #HR #mentoringdays #debata #wartości #etyka #kodeksetyczny

Pomysł kodu etycznego zrodził się podczas prac nad projektem HR MAQ – standardami merytorycznymi dla HR’owców. Stwierdziliśmy, że zanim przystąpimy do definiowania oczekiwań merytorycznych warto ustalić, jakie wymogi etyczne powinna reprezentować osoba zajmująca się obszarem z obszaru People & Culture. Skoro jasno zdefiniowane zasady mają: prawnicy, czy audytorzy to powinni je mieć także HR’owcy, którzy wywierają bardzo duży wpływ na najbardziej sensytywne decyzje firm. Do debaty etycznej zaprosiliśmy przedstawicieli różnych obszarów, aby zapewnić holistyczną dyskusję:

• prof. Monikę Gładoch – Profesor UKSW, Kierownik Katedry Prawa Pracy, Radca Prawny, która reprezentowała środowisko prawne;
• Jolantę Jaworską – Government & Regulatory Affairs Director IBM Poland, Baltics & Ukraine, która zajmuje się na co dzień tematami z obszaru compliance;
• Krzysztofa Misiaka – Executive Partner, Head of Poland Cushman&Wakefield – reprezentującego biznes. 
• Annę Daszczyńską HR OMD Director, Central Europe, PepsiCo oraz Małgorzatę Górską, HR Influencer People, Culture & Communication Director Kancelaria Raczkowski, czyli przedstawicielki obszaru HR;
• Marka Parzydło, Mentora liderów, Współzałożyciela i Organizatora HR Influencers, Executive Partner Younicorn, który moderował rozmowę.

Każdy z nas reprezentował inną branżę i dziedzinę, więc różniliśmy się doświadczeniami i postrzeganiem pewnych aspektów. Łączyło nas jednak przekonanie, że etyka pracy jest jednym z kluczowych fundamentów zarządzania. 

Kogo powinien dotyczyć kodeks etyczny? 

Istotnym elementem dyskusji było pytanie, czy kodeks dobrych praktyk etycznych powinien dotyczyć wyłącznie HR, czy też szerzej – osób zajmujących się zarządzaniem ludźmi.

Obszar zarządzania ludźmi to nie tylko procedury i polityki regulujące nasze życie zawodowe. Pewne decyzje personalne przenikają do naszego życia osobistego, zasiadają z nami przy rodzinnym niedzielnym obiedzie, wyjeżdżają na urlop. HR w organizacji powinien być drogowskazem. Dobry HR’owiec to nie tylko osoba z wiedzą merytoryczną, umiejętnościami miękkimi i strategicznymi, ale także z odwagą w kwestionowaniu nieprawidłowego zachowania, wyrażeniu własnej opinii, czy przekazaniu trudnego feedbacku, a czasem zaraportowaniu nieprawidłowości. Zgodziliśmy się wszyscy, że zasady etyczne powinny objąć także osoby zajmujące się zarządzaniem, gdyż to one mają największy wpływ na kulturę firmy i atmosferę pracy. Kluczowymi w tym przypadku są 4 aspekty:

1. Przykład idzie z góry – nawet najlepsze zasady i najodważniejszy HR’owiec nie zdziałają dużo, gdy top management z dyrektorem generalnym/prezesem na czele postępują nieetycznie. Nie bez powodu mówi się, że „ryba psuje się od głowy”. 
2. Mądre rekrutacje, które oprócz wiedzy i umiejętności weryfikują także postawę, a wręcz może przykładają do niej kluczową wagę. Wiedzę i umiejętności zawsze można nabyć, zmiana postawy to trudniejsze wyzwanie. Dlatego rekrutujmy menedżerów spójnych z systemem wartości organizacji. 
3. Stanowcza reakcja na brak etyki – częsty dylemat w organizacjach: czy świetne wyniki usprawiedliwiają zachowania o charakterze mobbingu? My doszliśmy do krótkiego wniosku: nie, w żadnym wypadku. Są sytuacje, w których nie ma miejsca na kompromisy. 
4.  System obiektywnych decyzji – „królestwa” zarządzane przez pojedyncze jednostki, budujące dookoła siebie status nietykalnych, to prosta droga do problemów o charakterze etycznym. Nadzór centrali, procedury compliance, decyzje oparte o procesy (np. model RACI) pomogą zobiektyzować proces decyzyjny.

Etyka to element większego obrazu

Wracając do tematu „przykładu z góry” oraz reagowania na nieetyczne zachowania warto podkreślić, że księgi wartości wydrukowane na kredowym papierze, czy doniośle sformułowane wartości powieszone na ścianach, odniosą odwrotny skutek, jeżeli będą tylko aspiracyjne i nie znajdą odzwierciedlenia w rzeczywistości. Świat działa teraz na zasadach globalnej wioski. Nawet najlepiej skomunikowana strategia employer brandingowa nie zostanie „kupiona”, jeżeli to pracownicy nie będą ambasadorami firmy. Wyłącznie: autentyzm, spójność, przestrzeganie zasad, poszanowanie dla różnorodności i postawa lead by example, pozwolą na zbudowanie etycznego środowiska pracy. Kod dobrych praktyk etycznych powinien być spójny z innymi zasadami – compliance, wartościami, przepisami prawnymi, code of conduct, zasadami związanymi z wewnętrznym audytem itp.

Etyka vs prawo?

W naszej dyskusji pojawił się bardzo ciekawy wątek podniesiony przez prof. Monikę Gładoch, która powiedziała, że same przepisy prawne nie zagwarantują etyki zarządzania,  bo można być nieetycznym, stosując się w stu procentach skrupulatnie do przepisów prawa pracy. Wystarczy nie przejawiać np. ludzkiej twarzy dobierając osoby do zwolnień grupowych. Kierując się wyłącznie przepisami prawa pracy można przecież wytypować do zwolnienia, w ramach redukcji grupowych, wdowę samotnie wychowującą trójkę dzieci, z trudną sytuacją finansową. Stąd też tak istotne są praktyki etyczne spójne z innymi systemami w organizacji, a także systemy wartości menedżerów. Warto tu wspomnieć o wpływie etycznego środowiska na motywację zespołu, które może zwiększyć wyniki pracy o 13%. Dodatkowo wzmacnia poczucie zaufania i zaangażowania, a te aspekty są kluczowe w budowaniu zespołu.

Co nas czeka? 

Etyka odgrywa istotną rolę, a już zwłaszcza teraz, gdyż przed nami wiele stres testów związanych nie tylko z sytuacją pandemiczą, ale także i ogromnym postępem technologicznym, który zachodzi na naszych oczach.  VUCA, o której głównie teoretycznie rozmawialiśmy już od kilku lat, w marcu tego roku wkroczyła na nasze salony, a jej pozycja jest i pozostanie bardzo silna. Co będzie tylko potęgowało odbiór emocjonalny decyzji, uwypuklając tym samym ich etyczny odbiór. Poniższe dylematy etyczne już teraz znajdują się na naszych agendach spotkań i długo z nich nie zejdą. Jakie to dylematy?

• Zmieniający się rynek – część zawodów nawet w całości zastanie zautomatyzowana.
• Zdalne zarządzanie – kontrola vs zaufanie.
• Balans wyników vs dbanie o pracowniczy dobrostan.
• Popyt na liderów vs duża podaży kierowników.
• Zdalne budowanie zaangażowania pracowników.
• Redukcja spowodowana przyczynami ekonomicznymi, czyli sztuką rozstań z klasą.
• Wewnętrzny wizerunek pracodawcy, od którego należy zacząć budowanie strategii EB.
• Postawa pracodawcy w sytuacjach wrażliwych np. strajk kobiet.

Osobiście liczę na to, że nasza debata będzie miała swój ciąg dalszy i efekt w postaci zebranych punktów, które stworzą kodeks etycznego postępowania. Wierzę w to, że jako grupa wpływowych (HR Influencerów) powinniśmy szerzyć najlepsze standardy i praktyki. 

Małgorzata Górska – menedżer HR, która swoje 20-letnie doświadczenie w zarządzaniu działami HR zdobywała m.in. w Nike, Actavis, Gedeon Richter i Iron Mountain. Obecnie People, Culture & Communication Director w kancelarii Raczkowski.  Influencer HRI.