Lider z diamentem w zespole (cz.3)

Małgorzata Górska

Popyt na talenty nie maleje, co więcej  w obecnych – trudnych warunkach rynkowych – ma nawet tendencję wzrostową. Pozyskanie talentu, jego zidentyfikowanie i rozwój, to jednak nie wszystko. Finalnie, nasz firmowy diament, którego z satysfakcją i dumnie zatwierdziliśmy w puli talentów, wraca do codzienności, swojego biurka, pokoju i … szefa. I teraz ważne jest, czy szef jest kierownikiem, czy też liderem? Liczne dyskusje, obserwacje, publikacje, ale przede wszystkim praktyka, pokazują nam, że model bazowego kierowania, tj. rzemieślniczego zarządzania jest dziś już niewystarczający. Świat potrzebuje liderów. Czy jednak umiejętności przywódcze wystarczą, aby skutecznie zarządzać talentami w organizacji? Śmiem twierdzić, że zarządzanie talentami w zespole to osobna kompetencja. 

#talent #lider #rozwój #zespół 

Moje dwie ostatnie publikacje na blogu HRI wywołały komentarze, a także prośbę o doprecyzowanie, jak zdefiniować kompetencję zarządzania talentem. 

Przypomnijmy, że talent w biznesowym pojmowaniu to zestaw dobrych wyników pracy, a także potencjału, czyli kompetencji, zaangażowania i aspiracji. Piszę o biznesowym podejściu, gdyż obecnie popularna i bardzo bliska mojemu sercu psychologia poznawcza stanowi, że każdy z nas jest talentem w określonych obszarach. Jeżeli nie znacie jeszcze metody Gallupa, zachęcam do poczytania na jej temat. Zwłaszcza w obecnych czasach, które wymagają od nas elastyczności w kształtowaniu swojej kariery i np. ewentualnego przekwalifikowania się w związku z sytuacją na rynku. 

Wracając jednak do tematu zarządzania talentami, wyodrębniłam 7 kluczowych umiejętności/ cech lidera w zarządzaniu talentami:

  1. Budowanie silnych zespołów. Krótko mówiąc chodzi o zatrudnianie ludzi, którzy są od nas „lepsi”, mają ogromną wiedzę, odwagę do dyskutowania, podważania statusu quo, posiadania własnego zdania i jego obrony, nawet gdy jest niepopularne lub inne niż lidera. Co ważne musi to być cecha nastawiona na rozwiązania, a nie na problem. Umiejętność ta wydaje się oczywista u lidera, ale pamiętajmy, że zasadniczo lubimy ludzi podobnych do nas, udowadnianie naszych racji jest zaś często instynktowne.
  2. Talent w zespole to często osoba o większej wiedzy, czy też kompetencjach niż lider grupy. Zarządzanie taką osobą lub osobami wymaga od lidera dużej dojrzałości emocjonalnej i poczucia własnej wartości. W przeciwnym razie w wyniku lęku o własne stanowisko, pozycję, czy też autorytet może zdarzyć się podpisywanie pod sukcesami / pracą pracownika, „trzymania go” w ukryciu, blokowanie itd. Lider dojrzały emocjonalnie, znający swoją wartość, będzie eksponował talent w organizacji. Nie będzie miał także problemu z delegowaniem pracownika do projektów xfunkcyjnych.  lub awansem wewnętrznym swojego człowieka, nawet jeżeli tym samym traci cenny zasób. Ostatecznie na talent patrzymy z punktu widzenia organizacji, nie zaś interesów poszczególnych działów. 
  3. Pasja lidera do rozwoju innych ludzi jest konieczna w zarządzaniu potencjałem. Chęć do dedykowania swojego czasu drugiej osobie, otwartość na dzielenie się wiedzą, szlifowanie naszego diamentu z uważnością i pozytywną intencją, która jest odczuwalna na poziomie „chemii” pomiędzy ludźmi. Pasję do rozwoju mamy często w systemie wartości. 
  4. Zdolności coachingowe i mentoringowe z silnym nastawieniem na drugą stronę. Partnerstwo, dystans wobec swoich osiągnięć, a także przestrzeń dla partnera na odnalezienie własnej drogi, czy też rozwiązania, często różnego od naszego pomysłu. Odpowiedzmy sobie na pytanie, kiedy się rozwijamy? Czy z wszechwiedzącym liderem znającym rozwiązanie nawet na odpowiedz co było pierwsze – jajko czy kura? Czy też z osobami, które poprzez zadanie nam pytań, nienachalne podzielenie się własnymi doświadczeniami, wywołają w nas proces myślowy i znalezienie rozwiązania. Pamiętajmy także o tym, że czasy zmieniają się tak szybko, że nie zawsze nasze pomysły – te sprzed 3 lat są najlepsze z „najlepsiejszych”. Nawet jeśli wtedy odniosły sukces. Dojrzałość lidera może przejawić się także zaproponowaniem swojemu pracownikowi skorzystania z wiedzy innego lidera w organizacji, który ma szerszą od nas wiedzę lub lepsze zdolności coachingowe. 
  5. Budowanie i umiejętność zarządzania zróżnicowanym zespołem. Zespół to nie tylko talenty, ale także osoby wnoszące oczekiwaną pracę lub/i inne umiejętności. Istotne jest sprawiedliwe traktowanie zespołu, budowanie dobrej atmosfery pracy i integracja. Pamiętajmy, że nasze talenty oczekują satysfakcji z pracy. Co istotne – zróżnicowane zespoły to przyszłość gwarantująca różne perspektywy. Dbajmy i troszczmy się o nią nie tylko pod kątem płci i wieku.
  6. Prawo do błędu i nauki. Chęć chronienia własnego zespołu przed błędem jest u niektórych, nawet bardzo dobrych, liderów silna. W zależności od poziomu rozwoju naszego talentu mniej lub bardziej weryfikujemy wyniki pracy. Na pewnym jednak etapie nasze „pisklaki” muszą rozłożyć skrzydła i polecieć, a łatwiej uczymy się „za młodu” niż z ciężkim, dorosłym „zadkiem”. Błąd (oczywiście, nie taki rujnujący biznes) jest okazją do nauki. Pamiętajmy, że nie jesteśmy w stanie chronić innych  przed całym światem. Talent oczekuje samodzielności i przestrzeni, puszczenia go „wolno”. Nadmierna opiekuńczość może zaś przerodzić się w mikromanagement, czyli wroga dobrego lidera. 
  7. Umiejętne delegowanie i rozliczanie zadań, które będzie dostosowane do poziomu wiedzy i umiejętności, będzie także motywujące, ciekawe. Mamy tendencję do obarczania naszych talentów największą ilością często trudnych zadań, gdyż wykonują ją sprawnie i z wysoką jakością. Równolegle zaś pobłażamy osobom, które „nie dowożą”, ale „prześlizgują” się z dnia na dzień po zadaniach. Jest to sytuacja szalenie frustrująca, ale także wypalająca dla osób, którym ciągle dokładamy „do koszyczka”.

Z punktu widzenia ogólnofirmowego zarządzania potencjałem ważne jest także, do jakiego zespołu, dla jakiego lidera rekrutujemy nasze talenty. Ambitne osoby, które trafią do zespołu niekompetentnego i zakompleksionego kierownika, to prosta recepta na porażkę. Wynik końcowy to nie tylko utrata potencjału, ale także zakwestionowanie sensowności całego procesu w firmie. 

Zarządzanie talentami jest holistycznym i bardzo kompleksowym procesem. Nie wystarczy tylko zidentyfikować i przyciągnąć talent, ani nawet o to, żeby zaprojektować mu – szyty na miarę – program rozwojowy. Nasza codzienność to bieżąca praca z liderem, który jest jednym z kluczowych (de)motywatorów.

Czy coś dodalibyście do powyższej listy? A może z czymś się nie zgadzacie lub coś jest Wam szczególnie bliskie? 

Małgorzata Górska – menedżer HR, która swoje 20-letnie doświadczenie w zarządzaniu działami HR zdobywała m.in. w Nike, Actavis, Gedeon Richter i Iron Mountain. Obecnie People, Culture & Communication Director w kancelarii Raczkowski.  Influencer HRI.