Mieć strategię na dobrostan

Małgorzata Górska

Dobrostan – przez ostatnich kilka lat – z fanaberii przeszedł w biznesie szybką drogę do tematu must have. „Pracowniczy well-being” to jeden z trendów, który od ostatniego roku zadomowił się na agendach działów HR. Osobiście uważam, że to bardzo dobry kierunek. Zachęcam jednak do budowania holistycznych strategii w miejsce ad hoc’owych działań.

Dobrostan subiektywny to jeden z elementów ludzkiego zdrowia, definiowany przez WHO nie tylko na podstawie negatywnych mierników stanu zdrowia (brak choroby lub niepełnosprawności), lecz również jako subiektywnie postrzegane przez człowieka zadowolenie z fizycznego, psychicznego i społecznego stanu własnego życia.

Oczywistym wydaje się, że chociażby przez wzgląd na ilość czasu, który spędzamy w pracy, posiadane ambicje czy potrzebę rozwoju, nasze środowisko zawodowe ma wpływ na nasze poczucie szczęścia. Ostatnie dwa lata przez wzgląd na dominujący model pracy zdalnej, to także zacieranie się granicy pomiędzy życiem prywatnym, a pracą. Ten czas to również okres niepewności, lęku o zdrowie nasze i naszych bliskich, często trudne sytuacje, przez które przechodziliśmy my lub osoby z naszego otoczenia. Wszystko to przyczyniło się do pogarszającego się stanu psychicznego społeczeństwa. 

Czy masz opracowaną ścieżkę działań?

Według badania Stresodporni, przeprowadzonego przez Human Power w Q4 2020:

  • 68% pracowników odczuwa więcej stresu niż przed pandemią, 
  • 55% często nie potrafi nazwać emocji, 
  • 77% odczuwa trudne do opanowania ataki paniki.

Dodatkowo w 2020 r. wg danych ZUS wzrosła o 25% liczba zwolnień z tytułu różnych zaburzeń psychicznych. O 21% w stosunku do roku 2019 zwiększyła się także liczba zaświadczeń z powodu depresji. Warto w tym miejscu wspomnieć, że ryzyko nawrotu depresji po 1-szym epizodzie to 50-85%, po 2-gim to już 80-90%. Niestety, według danych od 40% do 80% osób cierpiących na depresję ma myśli samobójcze, zaś 20-60% osób podejmuje próbę pozbawienia się życia, w tym w 15% próba okazuje się skuteczna (Gałecki, Szulc, 2018). Dane te są zatrważające. Statystyki obejmują przecież nasze rodziny, znajomych, przyjaciół, kolegów i koleżanki z pracy, a także nas samych.

Powikłania neurologiczne po przebytym zakażeniu COVID-19 są faktem. Po przebytej chorobie, do swoich obowiązków, wracają osoby, które mogą np. cierpieć przez kolejne tygodnie na mgłę covidovą. Czy bierzemy pod uwagę takie ryzyko? Czy mamy opracowaną ścieżkę działań, która wesprze takie osoby po powrocie, a firmę zabezpieczy np. przed błędną decyzją biznesową?

Samopoczucie naszych pracowników zawsze miało wpływ na wyniki biznesowe, jednak dopiero sytuacja pandemii pokazała pracodawcom, że temat dobrostanu przestał być tematem prywatnym, a stał się tematem na agendę nie tylko działów HR, ale i Zarządów, bo wpływa bezpośrednio na efektywność biznesową firm. Wdrażanie strategii związanej z dobrostanem oddziałuje na procesy, sposób zarządzania, podejmowania decyzji oraz myślenia biznesowego. Wymaga więc nie tylko sprawstwa, ale przede wszystkim dobrego przykładu z „góry”. Zarząd jest w tym przypadku nie tylko głównym Sponsorem, powinien być także największym ambasadorem. 

Firmowe zarządzanie dobrostanem

Firmowe zarządzanie dobrostanem powinniśmy rozpatrywać na trzech płaszczyznach:

  • prewencji, czyli fundamentu naszych działań, skuteczniej jest przecież zapobiegać niż leczyć;
  • interwencji, która będzie naszym drogowskazem w trudnych, kryzysowych sytuacjach, testem są zawsze nasze działania w trudnych momentach; 
  • ochrony pracowników wracających np. po długim L4.

Prewencja obejmuje nie tylko promocję zdrowia psychicznego, ale przede wszystkim kształtowanie polityki HR, kultury organizacyjnej i stylu przywództwa, które zbudują organizację tworzącą zdrowe środowisko pracy. 

Kultura organizacyjna promująca środowisko współpracy, otwartej komunikacji, promowania działań o charakterze etycznym, transparentnych decyzji i sprawiedliwego traktowania zespołu. Styl zarządzania oparty o uważność, empatię, dawanie przestrzeni na rozwój, wzmacniający samoocenę i „dmuchający w żagle”. Oferujący poczucie sprawstwa, które jest jednym z podstawowych motywów społecznych i którego deprywacja skutkuje poczuciem zniechęcenia, zagrożenia, bezsensu i beznadziejności.

Komunikacja wewnętrzna budująca bezpieczeństwo, poczucie zaufania i transparentność działań oraz decyzji. Wyjaśniająca sens pracy i odpowiadająca na pytania: dlaczego? w jakim celu? jak moja praca wpływa na całość? 

Rozłożenie zadań w zespole biorące pod uwagę mocne strony, kompetencje, zainteresowania oraz obłożenie zadaniami umożliwiające łączenie pracy z życiem prywatnym. 

Uczciwa płaca zarówno w odniesieniu do rynku wewnętrznego, jak i zewnętrznego, możliwości rozwoju, awansu, pracy w etycznym środowisku wspierającym różnorodność. Sztuka rozstań i reagowania na działania o charakterze nieetycznym. 

Dobrostan to nie fanaberia

Dwa ostatnie raporty Gobal Human Capital Trends opracowane przez firmę Deloitte jasno wskazują, że dobrostan stał się tematem firmowym. Raport za 2021 rok wskazuje przy tym, że dobrostan nie jest już inicjatywą obok innych procesów. Aby był skuteczny, musi stać się ich częścią i zostać przez nie wchłonięty. Firma, chcąc się rozwijać, potrzebuje do tego zmotywowanych ludzi, którzy swoim zaangażowaniem ten rozwój będą wspierać. Tylko holistyczna polityka personalna, w której każdy z procesów bierze pod uwagę obszar ludzki, jest odpowiedzią na współczesne wyzwania. Zwrot z inwestycji jest największy, gdy organizacja działa proaktywnie i całościowo. Działania systemowe na poziomie organizacyjnym mają średnie ROI na poziomie 6:1, dla działań reaktywnych zwrot jest o połowę niższy (Deloitte 2020). 

Dobrostan przez ostatnich kilka lat z fanaberii przeszedł szybką drogę do tematu must have. Pytając się bowiem, czy stać nas na dbanie o dobrostan naszych ludzi, odpowiedzmy sobie od razu na pytanie, czy stać nas na zignorowanie tego obszaru i jakie mogą być tego konsekwencje zarówno biznesowe, jak i społeczne. 

Małgorzata Górska Dyrektor HR, Burda International Polska, HR Influencers