Motywacja 3.0 w praktyce – czyli o rozwoju tylko dla chętnych

Dominika Kowalska

#zaangażowanie #rozwójzsensem #motywacja3.0 #mocnestrony

Inspiracją do napisania tego artykułu był dla mnie tekst, który przeczytałam na blogu HRI. Anna Pfejfer-Buczek pisała o karierze proteuszowej, kiedy to osoba z jednej strony jest świadoma swoich wartości i celów zawodowych, a z drugiej aktywnie poszukuje możliwości rozwoju w kierunku, który jest dla niej ważny i elastycznie wykorzystuje okazje, jakie stwarza zarówno organizacja, jak i rynek. To bardzo dojrzałe i odpowiedzialne podejście do kariery, tylko jak „zaszczepić” je w organizacji? Jak zachęcić ludzi do tego, żeby popatrzyli na swój rozwój jak na wartościowe, ważne życiowo przedsięwzięcie? Żeby zaczęli inwestować w swój rozwój w taki sposób, aby ich marka (oni sami) nieustannie podnosiła swoją wartość? Żeby przestali czekać a zaczęli działać?

Nieważne, gdzie jestem w organizacji, ważne, co robię, aby każdego tygodnia, miesiąca i roku podnosić swoją wartość rynkową, aby się rozwijać, zdobywać nowe doświadczenia, być lepszym w tym, co robię, uczyć się czegoś nowego. Każde nowe doświadczenie, zadanie, projekt, szkolenie to budowanie swojej marki, zwiększanie swoich kompetencji, swojej ekspertyzy, niezależnie od tego, czy za tym idzie premia, awans czy inny rodzaj docenienia. Brzmi zbyt idealistycznie?

Motywacja 3.0 naszą inspiracją 

Razem z moim zespołem chcieliśmy zachęcić ludzi do zaplanowania swojej ścieżki z pełną świadomością swoich predyspozycji i wartości oraz do aktywnego poszukiwania możliwości zrealizowania swojego planu. Koncepcja motywacji 3.0. Daniela Pinka wydała mi się dobrym fundamentem do opracowania programu, który miał zachęcić pracowników do zastanowienia się nad swoim rozwojem i nad swoim miejscem w organizacji. Chcieliśmy też zobaczyć, ile osób jest tak naprawdę nastawionych na rozwój i w jakich kierunkach nasi pracownicy (tak sami z siebie) chcą się rozwijać. Dla organizacji były to dodatkowe informacje o tym, które obszary naszego biznesu cieszą się zainteresowaniem, a gdzie potencjalnie może nam zabraknąć pracowników.  

Czy inicjatywa i aktywność opłacają się?

Co było nagrodą dla tych, którzy chcieli poświęcić część swojego czasu pracy na własny rozwój? Głównie satysfakcja z tego, że robią coś wartościowego dla siebie, swojego rozwoju i dla budowania własnej marki. Uczestnicy programu dostawali jasny komunikat, że to jest dla tych, dla których rozwój sam w sobie jest wartością i którzy chcą doskonalić umiejętności, poszerzać wiedzę lub uczyć się nowych rzeczy. Obiecaliśmy jedną rzecz: że jako firma pomożemy wszystkim chętnym opracować plan rozwoju i będziemy ich wspierać w jego realizacji. Przekaz był klarowny: pracownik wykazuje inicjatywę i aktywnie zajmuje się swoim rozwojem, a organizacja to docenia i można powiedzieć „faworyzuje” takie działanie. Takim namacalnym przejawem „faworyzowania” osób, które biorą odpowiedzialność za swój rozwój było to, że osoby uczestniczące w tym programie miały pierwszeństwo w innych programach rozwojowych oraz w ogólnodostępnych atrakcyjnych inicjatywach, w których liczba miejsc była ograniczona. Miały też trochę większe szanse przy awansie, ponieważ udział w programie był jednym z (wielu) kryteriów, branych pod uwagę przy awansach wewnętrznych. 

Jak w praktyce wyglądał program? 

Trzy filary motywacji 3.0., które wykorzystaliśmy w programie to: 

  • znalezienie takiego celu rozwojowego, który nadaje sens temu, co robię, 
  • dużo autonomii w planowaniu i działaniu,
  • taki wybór celu, aby dać sobie możliwość dochodzenia do mistrzostwa (stawania się coraz lepszym i doświadczania stanu flow, o którym pisze Csíkszentmihályi).

ZAŁOŻENIE I – CEL: Pracownik samodzielnie wybiera kierunek rozwoju (cel zawodowy) – taki, który dla niego będzie ważny i jego będzie napędzał do działania.

Pierwszą reakcją na to założenie było pytanie ze strony kadry zarządzającej „Ale jak to pracownik sam sobie wybiera cel? Przecież może chcieć się rozwijać w kierunku, który firmie jest niepotrzebny i co wtedy?”Odpowiedzią na to była właściwa komunikacja programu 
i szkolenie wprowadzające. Osoby zainteresowane programem najpierw brały udział 
w szkoleniu, podczas którego w module „MOŻLIWOŚCI ROZWOJU W FIRMIE” dowiadywały się m.in. na temat:

  • strategii firmy i kierunkach jej rozwoju,
  • kompetencji, które będą firmie potrzebne w najbliższych latach, 
  • stanowisk, których przybywa wraz z rozwojem firmy oraz tych, które są mniej zależne od ekspansji,
  • przykładowych ścieżek kariery, które miały już miejsce lub które są realne w naszej organizacji,
  • możliwych ścieżek rozwoju.

Te informacje były bazą do świadomego podjęcia decyzji przez pracownika, w jakim kierunku chce się rozwijać i czy to, na czym mu zależy jest lub będzie firmie potrzebne. Szczera dyskusja na ten temat podczas szkolenia wyeliminowała sytuacje wybierania celów, które były odległe od potrzeb organizacji. A jeśli już ktoś postanowił rozwijać się w kierunku, który na ten moment nie odpowiadał potrzebom organizacji (ale w jakiś sposób był połączony z biznesem) – mógł to robić zgodnie z zasadami programu (np. poświęcać na to 10% czasu pracy), ale firma nie dofinansowywała takich działań (choć tak naprawę wykonywanie takich zadań rozwojowych w czasie pracy można uznać za finansowanie). Z informacji zwrotnych od uczestników programu wiem, że perspektywa samodzielnego wybrania celu, była jednym 
z głównym motywatorów do zaplanowania swojego rozwoju. 

Każdy zainteresowany programem mógł się dodatkowo podczas szkolenia zastanowić  nad swoimi „kotwicami” kariery, czyli nad tym, co jest dla niego ważne w kontekście pracy zawodowej oraz która część pracy daje mu najwięcej satysfakcji. Wszystkie te działania miały ma celu przygotować pracowników do wyboru takiego celu, który faktycznie da im poczucie sensu i spełnienia, co z kolei dodatkowo będzie napędzało ich do działania na rzecz rozwoju.   

ZAŁOŻENIE II – AUTONOMIA: Pracownik sam decyduje czy chce wziąć udział w programie, a potem sam wybiera co, jak i kiedy chce rozwijać (czyli w jaki sposób i w jakim czasie zrealizuje swój rozwojowy cel). 

I tutaj również pojawiała się wątpliwość, skąd pracownik będzie wiedział, jak właściwie dobrać metodę rozwoju do danego celu. Jak w tym pomogliśmy pracownikom? Pierwszym wsparciem było szkolenie, podczas którego był cały moduł pt. „PLANOWANIE ROZWOJU”, na którym uczestnicy:

  • krok po kroku uczyli się stawiać cele rozwojowe tak, by były konkretne, mierzalne i osiągalne,
  • dowiadywali się, w jak różny sposób można się uczyć i rozwijać oraz jaka jest skuteczność poszczególnych metod,
  • dowiadywali się, jak wybrać odpowiednią metodę do założonego celu rozwojowego (tutaj pojawiało się ograniczenie autonomii, bo dobór zadań w planie miał być zgodny z koncepcją 70-20-10, gdzie 70% to była praca własna (zadania, projekty, samodzielne dokształcanie się), 20% to praca z mentorem, a 10% to szkolenia),
  • ćwiczyli trudną sztukę szacowania czasu potrzebnego na realizację zadań,
  • uczyli się dobierać odpowiednie miary sukcesu. 

Wszystko po to, żeby każdy uczestnik programu był w stanie samodzielnie rozplanować swój cel rozwojowy wg schematu: 

  • CO zrobię, 
  • ILE CZASU, czyli jak długo lub jak często będę to robić,
  • TERMIN, czyli do kiedy lub kiedy to wykonam,
  • MIERNIK, czyli w jaki sposób poznam, że zrobiłem to dobrze,
  • WSPARCIE, czyli kto (lub co) może mi w tym pomóc. 

Drugim wsparciem był podręcznik, w którym krok po kroku pracownik był prowadzony przez arkusz planu rozwoju – od autoanalizy swoich predyspozycji, talentów, wartości przez diagnozę swojej obecnej sytuacji (kompetencji, wiedzy, szans, zagrożeń, wyników ocen rocznych) po wskazówki, jak określić cel oraz w jaki sposób można go osiągnąć. W podręczniku były pytania poszerzające świadomość, kwestionariusze, przykładowe cele i zadania, dobre 
i złe przykłady doboru metod uczenia się, różne wskazówki i pułapki, na które trzeba uważać. 

Trzecim wsparciem był podręcznik rozwoju kompetencji, w którym do większości kompetencji z modelu obowiązującego w firmie były podane: przykładowe zadania rozwojowe (z różnych poziomów organizacji, z podziałem na zadania do wykonania „w pracy” i „poza pracą”) oraz polecana literatura (książki, artykuły, newslettery). 

Czwartym wsparciem, już na etapie realizacji planu, była ogólnodostępna baza mentorów. Mentorzy również zgłaszali się sami spośród pracowników, sami też wskazywali dziedzinę, w której chcieli być mentorami (obszar mentoringu zatwierdzał przełożony). 

Ostatnim już piątym narzędziem wsparcia były konsultacje. W każdej jednostce raz w miesiącu, we wcześniej wyznaczonym terminie pojawiał się konsultant (przeszkolona osoba z działu HR), z którym można było się umówić i omówić swój plan rozwoju, wspólnie skończyć jego opracowanie (a czasem wspólnie zacząć), a także porozmawiać o różnych trudnościach i sposobach ich rozwiązania już na etapie realizacji swojego planu. 

ZAŁOŻENIE III – MISTRZOSTWO: Cel rozwojowy ma bazować na predyspozycjach i talentach (uzupełnianie tzw. luk kompetencyjnych miało zajmować maksymalnie 30% działań).

To, co było dla nas szczególnie ważne, to oparcie rozwoju na mocnych stronach i predyspozycjach. Chcieliśmy wykorzystać wiedzę, jaką niosą wyniki badań Instytutu Gallupa, które jasno pokazują, że wykorzystując swoje talenty w pracy, pracuje nam się przyjemniej, szybciej i efektywniej a rozwijając się w oparciu o talenty niejako „skazujemy się na sukces”. Dlatego część szkolenia wdrożeniowego poświęcona była zastanowieniu się, co dotychczasowe doświadczenie, sukcesy i porażki mówią mi o moich predyspozycjach, preferencjach, silnych stronach oraz jak to wykorzystać do szukania celu rozwoju i kształtowania swojej kariery. Ci, którzy zdecydowali się wejść do programu, mogli skorzystać z możliwości zrobienia sobie testu TOP5 CliftonStrengths. Oprócz koncepcji talentów wg. Gallupa mówiliśmy też o pewnych cechach, które są powiązane z budową naszego układu nerwowego i są trwałą, niezmienną częścią nas samych. Chcieliśmy, żeby pracownicy z dużą świadomością wybrali swój cel zawodowy i żeby osiągnięcie tego celu przyniosło im faktycznie satysfakcję, a droga do niego była całkiem przyjemna i bogata w sukcesy a nie frustracje. 

Jaki był finał?

Malcolm Gladwell, analizując różne historie życiowe wybitnych osób, doszedł do wniosku, że sukces jest kombinacją sprzyjających okoliczności (bycia we właściwym miejscu o właściwym czasie), talentu oraz ciężkiej i wytężonej pracy. Stworzyliśmy naszym pracownikom sprzyjające okoliczności, żeby Ci, co chcą, mogli zaplanować swój rozwój bazując na talentach i dzięki wytrwałej pracy i naszemu wsparciu osiągnąć sukcesy. I tak się stało. Wśród osób aktywnie realizujących swój plan rozwoju część zgodnie ze swoim celem zmieniła dział, część awansowała, niektórzy stali się firmowymi ekspertami a inni otrzymali dodatkową funkcję, misję, projekt, będące formą uznania. Część osób kończyło jeden plan rozwoju i z zapałem opracowywało kolejny. Z kolei niektórzy doszli do wniosku, że taki rodzaj programu nie jest dla nich i zaprzestali realizacji swojego planu. I to też było dla nas w porządku i niosło pewne ważne informacje. Jako organizacja dowiedzieliśmy się dla ilu pracowników rozwój jest wartością samą w sobie, ilu zdecydowało się wziąć odpowiedzialność za zaplanowanie swojej ścieżki oraz ilu miało wystarczająco dużo samodyscypliny, żeby nie zakończyć na napisaniu planu, ale wprowadzić go w życie i realizować. Otrzymaliśmy też kilka lekcji na przyszłość.

Dominika Kowalska: Training & Development Manager, Bricoman Polska, HiPo HRInfluencers