Co najmniej od dwóch lat regularnie otrzymuję od moich kolegów linki do artykułów na temat ocen okresowych/Performance Management, które pojawiają się na rynku. Dzieje się to zwykle w czasie, kiedy przystępujemy do kolejnej edycji przeglądu minionego okresu oraz stawiania celów na najbliższe kilka miesięcy. Takie wiadomości zazwyczaj są okraszone treścią: czy my również możemy wziąć przykład z naszej konkurencji i już wreszcie zrezygnować z tego procesu? No właśnie, czy możemy i czy na pewno tego chcemy?

Sięgnęłam dotychczas po wiele tekstów, raportów, zawierających informacje na temat aktualnych rozwiązań w obszarze performance management. Rozmawiałam z kolegami z innych firm, aby sprawdzić, jak to dzieje się w praktyce. Z mojej perspektywy jedna rzecz wymaga wyjaśnienia na samym początku.  Firmy nie rezygnują z procesu performance management, firmy zmieniają ten proces, kładą nacisk na inne obszary, czasem zmieniają jego nazwę.

Co tu zmieniać?

Prawdą jest, że ’tradycyjne’ podejście mające swoją świetność jeszcze 10 lat temu, nie jest atrakcyjne dla młodego pokolenia pracowników.

Generacja Millennials, która stanowi coraz większy procent pracowników, a tuż za nią generacja Z, chce mieć informację zwrotną na temat swojej pracy:

• na bieżąco;
• przekazywaną w czasie rzeczywistym;
• opartą o konkretne rezultaty realizowanych zadań;
• ukierunkowaną na poprawianie efektywności i rozwój w przyszłości.

Z resztą, kto z nas lubi czekać kilka miesięcy na informację zwrotną..?

Prawdą jest też to, że tradycyjny proces nie jest satysfakcjonujący dla menedżerów. Nie dostrzegają oni poprawy efektywności pracy i wzrostu zaangażowania wśród pracowników. Ponadto proces, na który zazwyczaj składa się ewaluacja celów biznesowych, kompetencji, wartości, celów rozwojowych, okazuje się mało przystępny i klarowny dla menedżerów, tym bardziej dla pracowników.  Równie ważnym aspektem, podkreślanym przez menedżerów jest czasochłonność związana z obsługą administracyjną. W takim wydaniu proces performance management staje się nielubianym obowiązkiem, procesem formalnym z niewielką wartością praktyczną. Powiedzmy sobie wprost, nierzadko jest on równie dużym obciążeniem administracyjnym dla działów HR.

Biurokracja vs dygitalizacja

Prawdą jest także to, że zmienia się rynek. Digitalizacja, automatyzacja procesów, nowe pokolenie pracowników, dynamika biznesu, to wszystko sprawia, że procesy powolne, oparte na biurokracji, skoncentrowane na samych sobie, będą spowalniały dalszy rozwój organizacji. Działy HR, których wyzwaniem jest między innymi pozyskanie i utrzymanie młodych talentów, rozwój pracowników, przygotowanie przyszłych liderów, są wobec tego również zobowiązane do zmiany swojego podejścia.

Constant Feedback

Tradycyjne podejście do procesu performance management jest wypierane przez tzw. Constant Feedback. To podejście zakłada, że informacja zwrotna jest przekazywana do pracownika na bieżąco i regularnie, koncentruje się na aktualnych zadaniach pracownika, wskazując jednocześnie kluczowe cele na przyszłość i nadając sens pracy.  Takie podejście jest odpowiedzią na:

• Potrzeby nowego pokolenia pracowników – informacja zwrotna „tu i teraz”, możliwość komunikowania swoich potrzeb w czasie rzeczywistym, klarowność procesu, wzrost motywacji i zaangażowania
• Potrzeby menedżerów – monitorowanie realizacji celów na bieżąco, możliwość adekwatnego reagowania na sytuację, klarowność procesu, wzrost motywacji i zaangażowania zespołów
• Potrzeby organizacji – budowanie kultury organizacyjnej opartej na dialogu, stała koncentracja na wartościach i celach strategicznych firmy, wzrost motywacji i zaangażowania pracowników

Warto podkreślić, że nowe podejście jest również wspierane przez rozwiązania informatyczne. Różnica polega na tym, że owe aplikacje są dostępne także na urządzenia mobilne (zawsze mogę się pochwalić swoim aktualnym sukcesem „tu i teraz” – to samo może zrobić mój przełożony), nie zawierają rozbudowanych formularzy, z których większość jest dla pracowników niejasna, są przyjazne w obsłudze.

Czy to jednak rzeczywiście coś nowego?

Wiele lat temu, prowadząc szkolenia dla menedżerów wspólnie z naszym zespołem, zawsze powtarzaliśmy, że rolą menedżera jest między innymi udzielanie informacji zwrotnej – regularnej, opartej na faktach, ukierunkowanej na lepsze efekty i wyższe zaangażowanie w przyszłości. Tworzyliśmy moduły szkoleniowe, który rozwijały wśród menedżerów umiejętności coachingowe, aby tego typu rozmowy prowadzić. Czy nie tego zawsze oczekiwaliśmy od naszych menedżerów?

Ze zdumieniem czytałam ponad rok temu odpowiedź mojego szefa po tym, jak wysłałam śmiałą rekomendację modyfikacji procesu performance management, zgodnie z trendami rynkowymi. Odpowiedział krótko: kto zabrania menedżerom spotykać się częściej niż raz do roku ze swoimi pracownikami?

Jestem ciekawa, co Ty byś odpowiedział/a?

Kilka słów na zakończenie

Nie ulega wątpliwości, że organizacje, szczególnie duże, międzynarodowe potrzebują spójnych standardów w zakresie podejścia do oceny efektywności i zaangażowania pracowników. Firmy bez takich standardów są jak gra bez reguł, czy zatem wtedy można grać fair play?

Nie ulega wątpliwości, że w obszarze performance management dokonuje się zmiana, która jest odpowiedzią na pojawiające się potrzeby. To, o czym musimy pamiętać, to fakt, że nie jest to zmiana samego procesu, która może dokonać się z dnia na dzień. Jest to zmiana kultury organizacyjnej, tego co prawdopodobnie było budowane przez lata i miało bardzo słuszne założenia tego, do czego ludzie są przyzwyczajeni, tego co znają. Zanim zdecydujesz się na zmianę, zadaj sobie kilka pytań:

• Jaki proces aktualnie istnieje w mojej firmie?
• Jaki styl pracy menedżerskiej dominuje w mojej organizacji?
• W jaki sposób przeprowadzić rzetelną analizę tego, co działa, a co powinno być zmienione?
• Na jakie inne procesy ma wpływ aktualny proces performance management, a na jaki powinien / mógłby mieć?
• Kto powinien być zaangażowany we wdrażanie zmiany, kto powinien być sponsorem zmian?
• Jakie będą konsekwencje braku zmiany / zmiany w tym obszarze?
• Jakie mamy zasoby do wprowadzenia zmiany?
• Jak Constant Feedback można włączyć w aktualnie istniejący proces?

I jeszcze jedno na sam koniec, choć według mnie najważniejsze – podstawą procesu, bez względu na jego formułę, jest rzeczowy, otwarty dialog pomiędzy managerem a pracownikiem. Żadne rozwiązanie, żaden proces, żaden system nie będzie działał, jeśli managerowie nie będą poświęcali czasu swoim pracownikom na prawdziwą rozmowę o ich potrzebach.

Zachęcam do dzielenia się komentarzami pod poniższym artykułem.

Autor: Anna Trochim