Talent – w nomenklaturze zarządzania zasobami ludzkimi – pojęcie ostatnio bardzo modne. Wiele firm konsultingowych buduje na nim ofertę wspierania organizacji w wyławianiu i rozwijaniu „wyjątkowych” pracowników. Talent, rozumiany jako szczególnie uzdolniona jednostka, o wysokim potencjale, perełka, którą najpierw należy wyszukać, a potem zbudować dla niej ścieżkę kariery oraz program wspierający jej rozwój w danej firmie.

Talent, czyli kto?

Sam proces pozyskiwania i wyszukiwania „szczególnych” jednostek jest trudny – zwłaszcza w organizacji rozproszonej. Schody zaczynają się już w momencie definiowania obiektywnych kryteriów wyboru. Z punktu widzenia długofalowej strategii, celów biznesowych, kultury organizacji, struktury organizacyjnej itp. Co jest ważne? I dla kogo? W jakiej perspektywie czasowej? Zbudowanie kryteriów, na które ma zgodę cała organizacja – karkołomne zadanie. A potem: testy, developmenty, assessmenty, oceny 360 stopni – metod ogrom, firm oferujących wsparcie – jeszcze więcej. Złożoność procesu wzrasta. Koszty także. A to dopiero początek…

Osoba, która przejdzie przez wspomniane sito i uznana zostaje „talentem”, zderza się z olbrzymią i naturalną pokusą: skoro jestem wyjątkowa, firma powinna o mnie szczególnie dbać. „Efekt divy” – tak to nazywa zaprzyjaźniona koleżanka z Wielkiej Brytanii. Miała okazję wielokrotnie obserwować go w organizacji, w której pracowała wcześniej, gdzie tego typu projekt był wdrażany. Poczucie wyjątkowości, ważności dla organizacji, bycia kimś niezwykłym, lepszym – a w związku z tym mającym prawo oczekiwać szczególnego traktowania na tle innych. Oczekiwania wobec organizacji czasem rosną zaskakująco szybko i niewspółmiernie do potencjału „talentu”. Znam niewiele osób, którym być może udałoby się „divą” nie zostać.

Nie są rzadkością sytuacje, w których oczekiwania „talentów” tak mocno rozjeżdżają się z możliwościami organizacji, że po obu stronach powstaje dyskomfort, na którym niejednokrotnie korzystają konkurenci. W efekcie inwestycja organizacji zostaje spisana w straty. A proces należy przeprowadzać od początku.

Pozostaje znakomita większość pracowników firmy nie nazwanych „talentami”. To oni zapewniają ciągłość procesów i codzienną jakość usług czy produkcji. To ich zaangażowanie i praca zespołowa decyduje o satysfakcji i zadowoleniu klientów. W wielu firmach ostateczna jakość i efekt zależy od najsłabszego elementu. W logistyce mówimy, że o sile łańcucha dostaw stanowi jego najsłabsze ogniwo. Błąd popełniony w trakcie procesu często wywołuje tak zwany efekt domina.  W naszej organizacji podkreślamy zatem już na etapie szkoleń adaptacyjnych, że praca KAŻDEGO pracownika jest ważna, każdy pełni swoją wyjątkową, szczególną rolę. Równocześnie istotne jest rozumienie całego procesu i tego, gdzie jest w nim moje miejsce i jak swoją pracą wpływam na pracę innych.

Ryzykownym wydaje się więc wprowadzanie w taką organizację projektu zarządzania talentami, w rozumieniu rozwijania wyjątkowo utalentowanych jednostek. Istnieje bowiem duże prawdopodobieństwo, że odnotujemy wyraźny „zjazd motywacyjny” tych, którzy talentami nie zostali nazwani (w sytuacji kiedy nieustannie szukamy sposobów i metod na budowanie zaangażowania wszystkich pracowników).

A zatem – co w zamian?

Zdaję sobie sprawę, że na niektóre kluczowe stanowiska, zwłaszcza menedżerskie, rzeczywiście poszukiwane są jednostki wyróżniające się. W wielu firmach funkcjonują zapewne plany sukcesji, w ramach których już odbywa się proces przeglądu kadry pod kątem potencjalnych kandydatów „rokujących” na przyszłość. Czy to nie jest aby element tak zwanego zarządzania talentami? Planujemy przecież dla potencjalnych „sukcesorów” działania rozwojowe, jeśli takowych potrzebują. Róbmy to dalej. Ale nie „obtrąbiajmy” kto jest kim. Nie kategoryzujmy ludzi. Oni są tylko ludźmi. Ze swoimi zaletami, ale też ułomnościami, obawami, historią i doświadczeniami. Wprowadzanie podziału na „lepszych i gorszych” (bo tak właśnie wielu z nich programy „zarządzania talentami” w efekcie odbiera) może wnieść wiele niepotrzebnych emocji, zawirowań interpersonalnych i obniżyć zaangażowanie dobrych, solidnych pracowników, na których do tej pory mogliśmy polegać i którzy zapewniają ciągłość codziennych procesów w organizacji.

Mocno wierzę w to, że każdy z nas ma jakiś talent, silną stronę, zdolność, którą może wykorzystać w codziennym działaniu. Kiedy ma szansę to robić w ramach obowiązków zawodowych – zdecydowanie bardziej lubi swoją pracę, jego poziom zaangażowania wzrasta. Nie na darmo jedno z 12 pytań Gallupa, diagnozujących zaangażowanie pracowników, sprawdza czy „w mojej pracy mam szansę robić to, co najlepiej potrafię”.

• Jak często zastanawiamy się, co jest szczególnym talentem mojego pracownika (albo mnie samej)? I jak można ten talent wykorzystać w ramach wykonywania codziennych obowiązków?

Zamiast tego próbujemy „wpasować” ludzi w ramki wystandaryzowanych profili kompetencyjnych, oceniając na ile odbiegają od stworzonego ideału. W skali od 1 do 5. Być może to dużo ułatwia. Ale czy wydobywa cały potencjał naszych pracowników? Nas samych?

Dlatego…

Zachęcam, aby spróbować szukać talentów w każdym pracowniku (także w sobie). I zastanowić się wspólnie, jak je najlepiej i najpełniej wykorzystać dla organizacji. I być może jeszcze bardziej rozwinąć.  Natomiast kompetencje niezbędne do dobrego wykonywania obowiązków na poszczególnych stanowiskach nazwać i przyglądać się im, ale nie robić z nich jedynego punktu odniesienia i centrum zainteresowania w pracy nad rozwojem ludzi.

Aby nie być gołosłowną – taką zmianę planuję przeprowadzić w nadchodzącym roku w mojej organizacji. A jej efektami chętnie podzielę się z Wami, drodzy Czytelnicy.
Życzę zatem sobie i Wam powodzenia w poszukiwaniach i zaskakująco pozytywnych efektów z pełniejszego wykorzystania drzemiącego w nas potencjału. 🙂

Agnieszka Józwik

Autor: Agnieszka Józwik