Rozwój pracowników w naszych organizacjach to niezwykle istotny temat, często bardzo niesłusznie cedowany na działy personalne, które w tym obszarze pełnią raczej funkcje doradcze. Niestety, nadal pokutuje przekonanie, że rozwój to głównie szkolenia i lukę kompetencyjną, a czasem (o zgrozo!) niewłaściwą postawę można zaś „wypełnić lub skorygować” poprzez wysłanie osoby na 2-dniowe szkolenie.

Co zatem warto przemyśleć, opracowując strategię rozwojową organizacji?

1. Pracownik jest główną osobą odpowiedzialną za swój indywidualny rozwój – często słyszymy komentarze, że nikt nie dba o nasz rozwój, firma w nas nie inwestuje, szef nie rozwija itd. Przypomnę, że na potencjał składa się kilka elementów, w tym nasze umiejętności wrodzone i nabyte, zaangażowanie oraz aspiracje. Talent, prócz wyników pracy, ma pomysł na siebie i chęć rozwoju, którą proaktywnie omawia z przełożonym i realizuje we własnym zakresie, nie czekając aż firma przedstawi mu propozycję IDP (individual development plan – indywidualny plan rozwoju).

2. Drugim ogniwem w rozwoju pracownika jest jego przełożony, który pracując na co dzień z daną osobą, zna jego mocne strony, pola do pracy, możliwości rozwojowe, aspiracje itd. Ma to miejsce, oczywiście, jeżeli mamy do czynienia z prawidłowym warsztatem liderskim. To właśnie pracownik ze swoim pomysłem na swoją ścieżkę kariery i menedżer z informacją zwrotną na temat danej osoby, doświadczeniem, znajomością organizacji itd. wspólnie proponują plan rozwojowy oparty na metodologii 70-20-10. Koniecznym w procesie rozwoju jest menedżer, który wspiera, działa z pozytywną intencją, udziela zbalansowanej informacji zwrotnej, „wypycha za strefy komfortu” i daje przestrzeń na własne decyzje, a czasem i błędy.

3. Dla wielu z nas rozwój to wyłącznie uczestnictwo w szkoleniach, które są w praktyce najmniej efektywnymi metodami nauki. Przywołując naukę jazdy samochodem, która składa się z trzech elementów, można ciekawie opisać rozwój. Pierwszym etapem jest zdobycie wiedzy teoretycznej i zdanie w tym zakresie egzaminu (który porównam do udziału w szkoleniu). Po tym kroku zdobywamy niezbędną wiedzę, ale absolutnie nie potrafimy jeszcze jeździć. Następnie przychodzi czas na jazdy z instruktorem i egzamin praktyczny (uczenie się od innych). Po jego zdaniu i zdobyciu upragnionego „prawka” ruszamy nieśmiało na drogi, ale nadal nie można nas nazwać kierowcami, którymi stajemy się dopiero po spędzeniu określonego czasu „za kółkiem” i zdobyciu praktycznego doświadczenia (praktyka, wdrożenie wiedzy w życie). W analogiczny sposób zdobywamy wiedzę i umiejętności w środowisku biznesowym, tak też budujemy indywidualne plany rozwojowe. Opieramy je na przywołanej już metodologii 70-20-10.

• 70% naszych aktywności rozwojowych to działania praktyczne (dodatkowe projekty, które „wyciągają” nas ze strefy komfortu, zastępstwa, nowe zadania itp.)
• 20% nauka od innych / nauka innych (spotkania, nauka od innych, nauka innych, mentoring, coaching itp.)
• 10% tradycyjne metody nauki (szkolenia, literatura, prasa itp.)

Dając za przykład także naukę języka obcego, większość z nas potwierdzi, że uczestnictwo w lektoracie nie zastąpi, a jedynie wspomoże swobodne operowanie obcym językiem. Niezastąpionym jest w tym przypadku po prostu praca z językiem, uzupełniona jedynie tradycyjnymi metodami nauki.

Gorąco zachęcam do odchodzenia od rozwoju opartego wyłącznie o szkolenia. Warto zaprosić pracowników i liderów do budowania planów rozwojowych wspierających potrzeby biznesowe, a także powiązać proces np. z zarządzaniem talentami w organizacji. Pomysłów na aktywności do IDP jest praktycznie nieograniczona ilość (szkolenia i prezentacje prowadzone przez wewnętrznych ekspertów lub trenerów, międzydziałowe projekty, system wewnętrznego mentoringu, firmowa biblioteka, zastępstwa za długotrwałe nieobecności, follow up’y po szkoleniach itd.), zależąca wyłącznie od potrzeb, kultury i możliwości.