Rozwój w nierozwijającej się organizacji?

Posted by | · | Blog | Brak komentarzy do Rozwój w nierozwijającej się organizacji?

 

W poniższym tekście chciałabym podzielić się doświadczeniem w kreowaniu możliwości rozwoju w organizacji, która osiągnęła już swój limit. Skierowany jest on do wszystkich, poszukujących rozwiązań rozwojowych poza schematami, nie tylko w centrach usług wspólnych (Shared Services), ale we wszystkich dojrzałych organizacjach. Wydawać się może, że w organizacji, która osiągnęła docelowy zakres działania, skompletowała zespół i świętuje sukces – nie można zrobić już wiele…tak wydawało mi się jeszcze kilka lat temu.

Uczestnicząc w tworzeniu Centrum Usług Wspólnych wiedziałam, że w pewnym momencie przyjdzie czas, gdy przeniesiemy już wszystkie procesy i zrekrutujemy większość zespołu. Wiedziałam też, że możliwości rozwoju, są jedną z ważniejszych potrzeb pracowników, a co za tym idzie ich brak plasuje się jako jedna z głównych przyczyn, dla których ludzie zmieniają pracę. A to z kolei wiąże się z tym, że będziemy musieli wdrożyć rozwiązania, które pomogą nam wspierać wewnętrzne możliwości rozwoju, tak by zatrzymać ich w organizacji.

 

Tendencje te potwierdzają poniższe statystyki, wskazujące też na poszukiwane EVP (Employer Value Proposition), stanowiące główną motywację kandydata do przyjęcia oferty pracy.

Linked.in Global Talent Trends 2017

 

Dziś opowiem o wdrożeniu takiego rozwiązania rozwojowego, o naszym podejściu, pierwszych i kolejnych krokach. Reprezentuję Centrum Usług Wspólnych, ale mam nadzieję, że będą one na tyle uniwersalne, że znajdą zastosowanie również i w innych firmach. Omawiane działania rozłożone zostały w czasie, zgodnie z kolejnymi trzema etapami rozwoju organizacji – stanowiąc odpowiedź na różne jej potrzeby. Skupię się w tekście na omówieniu ostatniej fazy, jednakże bez działań początkowych nie bylibyśmy w miejscu, w którym jesteśmy teraz.

 

Etap 1 – powstanie centrum

Nasze centrum usług wspólnych powstało we Wrocławiu w ostatnim kwartale 2013 roku. Oczywistym było dla nas to, że budując nową strukturę, powinniśmy rozpocząć od zainwestowania w rozwój wewnętrznej kadry. Byliśmy w trakcie przejmowania procesów oraz uczenia się specyfiki organizacji – wewnętrznych zasad, sieci powiązań, systemów finansowych etc. Na tym etapie konieczne było niemalże natychmiastowe podniesienie kompetencji związanych z wiedzą procesową. Stawialiśmy na wewnętrzne szkolenia, prowadzone przez specjalistów wykonujących dany proces od lat, ale i podniesienie kompetencji związanych z wiedzą księgową (specyfika sektora SSC/BPO wiąże się z tym, że zatrudniamy często osoby posiadające znajomość unikalnych języków jak np. fiński, arabski etc. Kompetencje te nie zawsze można połączyć z posiadaniem wiedzy z obszaru księgowości). Oferowaliśmy pracownikom możliwość rozwoju w kierunku funkcji trenera wewnętrznego w obszarze, w którym się specjalizowali.

 

Etap 2 – powolna stabilizacja części procesów

Na tym etapie centrum było już dosyć dużą organizacją….. W przypadku pracowników obsługujących procesy przeniesione na samym początku, priorytetem stał się rozwój kompetencji związanych z zarządzaniem zespołem. Zależało nam na tym, żeby umożliwić wewnętrznie rozwój w kierunku ról liderskich. Jest to nie tylko jeden z elementów filozofii naszej firmy, ale i świetna możliwość połączenia wiedzy specjalistycznej, której w pewnym stopniu oczekujemy od naszych liderów z kompetencjami społecznymi związanymi z zarządzaniem zespołem.

Lista podejmowanych działań wyglądała następująco:

  • rozpoczęliśmy od wprowadzenia procesu przeglądu talentów (w naszym przypadku tych z kompetencjami liderskimi i specjalistycznymi),
  • zidentyfikowaliśmy oraz opracowaliśmy wspólnie z zainteresowanymi, plany ich rozwoju,
  • zrealizowaliśmy szereg szkoleń,
  • stopniowo delegowaliśmy też naszym talentom dodatkowe zadania:
    • w przypadku talentów liderskich związane z zastępowaniem swojego lidera, zarządzania dzienną realizacją obowiązków w mniejszych zespołach,
    • w przypadku talentów specjalistycznych – prowadzenie szkoleń, funkcja eksperta procesowego odpowiadającego za rozwiązywanie trudniejszych zadań, sporządzanie wymagających raportów, analiz etc.

 

Etap 3 – dojrzałe centrum

W przypadku Centrów Usług Wspólnych trudno jest mówić o dojrzałym centrum. Wszystko bowiem zależy od tego, na jakim etapie jest dany proces i jakie są dalsze plany rozwojowe jednostki.

Przyjmijmy jednak, że dojrzałe centrum to takie, w którym większość planowanych operacji została przejęta zgodnie ze strategią i są one wykonywane z powodzeniem bez większych błędów lub reklamacji ze strony jednostki, z której zostały przeniesione. Na tym etapie wprowadza się również działania mające na celu standaryzację oraz prowadzące do zredukowania np. ilości manualnej pracy etc. Wynika to z faktu, że wewnętrzne stanowiska menedżerskie oraz „ciekawsze”, bardziej wyspecjalizowane role specjalistyczne zostały już obsadzone, i o ile wakat się nie zwolni, nie ma możliwości na wewnętrzne ruchy.

 

 

Pomysły na rozwój w dojrzałym centrum

 

  1. Zwiększ ambitnym odpowiedzialność

Zaczęliśmy od zwiększenia zakresu odpowiedzialności naszych pracowników. Nie jest niczym nowym, że pracownicy mający większy wpływ na kształtowanie swojego miejsca pracy i procesów, są bardziej zadowoleni, nie wspominając o ich efektywności. Począwszy od rzeczy prostych dotyczących całej organizacji, jak np. wybór tapet do sal konferencyjnych w nowym biurze, sposób organizacji imprezy pracowniczej czy rodzaj benefitów w kafeterii, po tematy dotyczące usprawniania procesów, dzielenia się „best practice” i zdobytą wiedzą. Widzimy, że przynosi to rezultat, choć sporo wyzwań jeszcze przed nami.

HPO Center, https://www.hpocenter.com/hpo-framework/

 

2. Job Swap – zamiana stanowisk pracy

Kolejnym elementem było stymulowanie wewnętrznych przejść pomiędzy działami. Obserwowaliśmy, że odzew na wewnętrzne rekrutacje do sąsiednich działów nie był zbyt wielki -by zrozumieć powody – zapytaliśmy pracowników. Okazało się, że nie wszyscy chcieliby zmienić pracę na stałe, część miała obawy dotyczące aklimatyzacji w nowym zespole, atrakcyjności nowych obowiązków, wątpliwości, czy zmiana oznacza faktyczne polepszenie dla zainteresowanych. Skłoniło nas to, do zaprojektowania wewnętrznego programu „Job Swap”, czyli zamiany stanowisk pracy na czas od 6 do 9 miesięcy. Program daje możliwość poznania nowego działu, faktycznego wykonywania obowiązków na innym stanowisku, ale gwarantuje możliwość powrotu do wcześniejszego zespołu.

 

3. Rozwijaj wewnętrznie zawodowo

Inicjatywa ta połączona z wewnętrznymi „cross treningami”, czyli szkoleniami pokazującymi procesy innych zespołów, daje pracownikom zrozumienie, jak pracują inne komórki firmy, co stanowi pierwszy krok do wysyłania aplikacji na wewnętrzne wakaty w sąsiednich działach.

 

4. Rozwijaj własnymi siłami

Inwestujemy w dalszym ciągu sporo czasu i środków w podnoszenie specjalistycznych kwalifikacji. Cały czas rozwijamy nie tylko bazę dostawców szkoleń zewnętrznych, ale i trenerów wewnętrznych, którzy obecnie szkolą nie tylko kolegów i koleżanki ze swoich działów, ale i z pozostałych jednostek naszej firmy w Polsce.

 

5. Rozwijaj menedżersko i społecznie

Równocześnie kładziemy nacisk na rozwój kompetencji społecznych, organizując szkolenia i warsztaty służące lepszemu zrozumieniu siebie pod kątem różnych typów osobowości, łatwiejszemu rozwiązywaniu konfliktów interpersonalnych. Uczymy, w jaki sposób współpracować z przedstawicielami różnych pokoleń, ale i jak wykorzystywać potencjał, biorąc pod uwagę różnorodność kultur czy narodowości.

 

6. Daj szansę rozwinąć skrzydła szerzej

A co, jeśli to nie wystarczy i pracownicy proszą o więcej? Zachęcamy ich do udziału w rekrutacjach spoza naszej jednostki, angażowania się w projekty i inicjatywy pozwalające na współpracę z innymi oddziałami. Trzymamy kciuki za ich rozwój, czując dumę z tego, jak zdobywają nowe kompetencje oraz zwiększają swój zakres odpowiedzialności.

To wszystko, plus zapewnienie dobrej atmosfery pracy, kultury organizacyjnej cechującej się szacunkiem i zaufaniem, może pomóc utrzymać nasze talenty wewnątrz organizacji.

To recepta mojej organizacji, a jak radzicie sobie z tym Państwo w swoich firmach? Podzielcie się proszę swoimi doświadczeniami  w komentarzach.