Działy produkcyjne to epicentrum życia firm produkcyjnych, gdzie w dużym skupisku ludzie współpracują w licznych zespołach, zróżnicowanych ze względu na role zawodowe, kompetencje, poglądy, pochodzenie czy cechy osobowościowe ich członków. Dzięki temu na produkcji jest różnorodnie, barwnie i ciekawie. Klimat dużych firm produkcyjnych nadaje swoisty koloryt pracy HR-owcom i menadżerom liniowym.

Realia hali produkcyjnej nierzadko obfitują w nagłe, newralgiczne sytuacje – spiętrzenie produkcji, zadań, nieplanowaną nieobecność sporej liczby pracowników, opóźnienia w dostawach surowców, awarie maszyn, podkręcanie tempa w celu nadrobienia zaległości, presję czasu w reżimie bezpieczeństwa pracy i jakości produktu oraz te wszędobylskie wskaźniki! Jak w sytuacji kryzysowej na hali produkcyjnej zdopingować duży zespół pracowników do włożenia wzmożonego wysiłku, zaangażowania, kreatywności, generowania sił i pomysłów, które pozwolą na wykonanie dodatkowych zadań, aby ograniczyć straty, przywrócić ciągłość działań na produkcji i poprawić wskaźniki?

Lista 12 porad dla szefów produkcji, które pomogą zdopingować pracowników do wytężonej pracy:

1. Przedstawianie pracownikom rzetelnych informacji: Ludzie chcą znać fakty, nawet trudne do zaakceptowania. Chcą wiedzieć co się dzieje, jakie są twoje oczekiwania, czego będziesz od nich wymagał, dlaczego, jak długo. Chcą otrzymywać informacje prawdziwe, na bieżąco, jasno i konkretnie.
2. Osobista decyzja pracownika: Pracownik powinien móc zdecydować o podjęciu przez niego dodatkowego wysiłku, a rolą szefa jest przedstawienie wszystkich argumentów za i przeciw oraz wyrażenie wiary w pracownika.
3. Wspieranie pracowników: Kierownik powinien zawsze pamiętać nie tylko o osiąganiu celu, ale i o ludziach, którzy ten cel realizują. Powinien być blisko pracowników, służyć pomocą, wspierać słowem i zadbać o poczucie bezpieczeństwa w sytuacji kryzysowej (np. dodatkowe sprawdzenie sprawności sprzętu, zabezpieczeń, dodatkowej odzieży ochronnej, posiłku, napoju, transportu do domu).
4. Redukowanie liczby malkontentów: Z osobami, którym nic się nie podoba i które swoją postawą zarażają innych pracowników, najlepiej porozmawiać w cztery oczy na temat konsekwencji wygłaszania krytycznych uwag, podważania decyzji i osłabiania motywacji innych. Należy także zająć ich ręce i głowy konkretnymi zadaniami, monitorować pracę i systematycznie udzielać informacji zwrotnej o postępach lub ich braku.
5. Mobilizowanie do proaktywności: Budowanie w pracownikach świadomości ich wpływu na proces pracy i jego efekty, dostrzeganie w nich osób twórczych i myślących, zachęcanie ich do zgłaszania pomysłów oraz wdrażanie dobrych pomysłów z uznaniem dla ich autora.
6. Docenianie sukcesów: Jest to ważne szczególnie w sytuacji dużej eksploatacji energii, czasu, trudu. Przypominanie o sukcesach z przeszłości wzmacnia w pracownikach poczucie wartości i mobilizuje do działania.
7. Nagradzanie: W sytuacji kryzysowej warto zdopingować zespół wizją nagrody, jeśli wysiłek przyniesie efekt. Nagradzać należy indywidualnie, adekwatnie i szybko, kiedy efekt motywacyjny jest duży.
8. Pielęgnowanie dobrych relacji: Dbałość o osobiste więzi, okazanie autentycznego zainteresowania pracownikiem, poznanie go, podtrzymywanie kontaktu i dobre stosunki budują atmosferę bliskości. Wzajemna sympatia po prostu pomaga osiągnąć porozumienie.
9. Dyscyplinowanie jako ostateczność: Bywa w sytuacji wyjątkowego oporu i bojkotowania poleceń, że jedyną możliwością jest zdyscyplinowanie pracowników, pokazanie im skutków braku zaangażowania i przeniesienie na nich odpowiedzialności za negatywne konsekwencje.
10. Skuteczna komunikacja w trakcie wykonywania trudnych zadań: W tym aspekcie najważniejsze są konstruktywna informacja zwrotna i sprawne przekazywanie informacji o każdym problemie zagrażającym osiągnięciu zamierzonego przez zespół efektu.
11. Delegowanie zadań i dodatkowych uprawnień pracownikom: Aby pracownicy rozwijali swoje możliwości, budowali kompetencje, zaufanie do siebie, poczucie własnej wartości, muszą być świadomi, że mają cel, wpływ i ponoszą odpowiedzialność.
12. Osobiste zaangażowanie kierownictwa: Udział kierownika w pracach zespołu podczas zażegnywania sytuacji kryzysowej buduje poczucie wspólnoty, wzmacnia morale w zespole i zachęca do podejmowania wysiłku przez pracowników.

Autorytet Szefa – krytyczny czynnik skuteczności dopingowania pracownika

Wszystkie powyższe rady zdadzą się na nic, jeśli kierownik produkcji nie będzie dla swoich pracowników autorytetem. Z autorytetem natomiast jest jak z władzą – jeśli musisz udowadniać, że masz, to znaczy że nie masz. Dlatego na budowanie autorytetu warto poświęcić codziennie czas i czynić to świadomie.

Autorytet należy zawsze opierać na zaufaniu, nigdy na strachu. Siła autorytetu szefa produkcji jest postrzegana przez pryzmat jego wpływu na los firmy i pracowników, wyników biznesowych za jakie jest odpowiedzialny i emocji, które wywołuje w innych ludziach. O każdy aspekt autorytetu należy dbać codziennie i w równej mierze.

Z kolei nic tak nie rujnuje autorytetu, jak niespełnione obietnice, brak ekspertyzy, nieznajomość pracy wykonywanej przez zespół czy nieprzewidywalność zachowań, nieszczerość, wybuchy nastrojów i chwiejność. Zawsze pomaga natomiast bycie życzliwym, uczciwość, szczere intencje i „ludzka twarz”, ale połączone ze stanowczością, silnym charakterem, dynamiką działania oraz bezkompromisowością w sytuacjach trudnych.

Dekalog dopingowania pracowników przez szefów produkcji:

1. Okazuj pracownikom szacunek – każdemu, bezwzględnie.
2. Konsekwentnie buduj swój autorytet w ich oczach – mów, co robisz i rób, co mówisz.
3. Jasno i transparentnie komunikuj się z pracownikami, słuchaj uważnie, opieraj się na faktach.
4. Rozwijaj ludzi przez pracę, poświęć swój czas na uczenie i inspirowanie ich pokazując, że praca jest interesująca i ciekawa. Jeśli nie jest – uświadamiaj im znaczenie pracy wykonywanej na danym etapie dla całego procesu.
5. Angażuj pracowników w analizowanie przyczyn i rozwiązywanie problemów, eliminowanie marnotrawstwa i błędów tkwiących w systemie.
6. Nadzór i kontrolę stosuj w taki sposób, aby budować wśród pracowników odpowiedzialność za wykonywaną pracę, zadania. Nie kontroluj nadmiernie.
7. Wspieraj współpracę, promuj pracę zespołową – tylko wtedy osiągniesz efekt synergii.
8. Zamień kij i marchewkę na tort, który wspólnie tworzycie, aby się nim podzielić.
9. Chwal i wyrażaj uznanie – przyłapując ludzi na tym, że pracują dobrze. Nagradzaj adekwatnie i szybko.
10. Nie ignoruj błędów i problemów – reaguj natychmiast.

Poszukiwanie cudownych recept i zaklęć, które błyskawicznie spowodują metamorfozę zespołu produkcyjnego w „dream team” zdopingowany do dużego wysiłku w sytuacjach nagłych zwrotów akcji, często spędza sen z powiek menadżerom liniowym produkcji. Sytuacje kryzysowe na produkcji są egzaminem z menadżerskiej dojrzałości dla szefów produkcji – zdanym lub niezdanym, w zależności od ich świadomości znaczenia relacji H2H (Human to Human) dla celu biznesowego.

Z perspektywy praktyka HR dużej firmy produkcyjnej mogę powiedzieć, że na zaangażowanie pracowników nie ma błyskawicznych środków ani żadnego magicznego algorytmu w systemie premiowym, które na dłuższą metę okazałyby się uniwersalnym i wystarczającym panaceum.

Wszystko, co skuteczne w dłuższej perspektywie w dopingowaniu pracowników, sprowadza się tak naprawdę do wspólnego mianownika – organicznej pracy u podstaw kierownika produkcji nad własnym autorytetem, zaangażowaniem swoim i ludzi, relacjami z pracownikami i współpracą z działem HR nad tworzeniem mądrych, wspierających rozwiązań, na miarę jego menadżerskich potrzeb. Miarą sukcesu współpracy kierownika produkcji z HR-em, jest jego osobista siła a także moc oddziaływania na decyzje ludzi i umiejętność pociągnięcia ich za sobą w kierunku realizacji celu biznesowego.

Autor: Katarzyna Mazur