Thor vs Batman, czyli o tym jak komunikować talenty w organizacji

Małgorzata Górska

Hasło transparentności wchodzi na sztandary wielu firm. Dotyczy nie tylko wyników finansowych, jakości, czy też produkcji, ale także aspektów związanych z zarządzaniem ludźmi. W innych krajach publikowanie widełek płacowych w ogłoszeniach o pracę i swoboda rozmów o dochodach jest praktyką. W Polsce to często temat tabu. Firmy w kontraktach zobowiązują pracowników do poufności informacji. Jest to oczywiście fikcja, gdyż w praktyce pracownicy omawiają między sobą wysokość wynagrodzenia, czy też premii. Tak rodzą się jedynie plotki, korytarzowe opine (zazwyczaj negatywne) na temat polityki wynagrodzeń firmy. 

#rozwój #kulturaorganizacyjna #talent #zarządzanietalentami #przywództwo

Transparentność dotyczy nie tylko poziomu wynagrodzeń. To także informacje na temat dostępu do szkoleń, udziału w dodatkowo wynagradzanych projektach, czy też zaklasyfikowania do tzw. puli talentów. I właśnie tej ostatniej kwestii chciałabym poświęcić ten tekst, a skłoniły mnie do tego liczne komentarze, które pojawiły się pod publikacją mojego innego artykułu „Talent w dobie kryzysu”. Wywiązała się ciekawa dyskusja na temat przejrzystości procesów z zakresu talent management oraz jawności osób wchodzących do tzw. puli talentów.

Jawność vs tożsamość ukryta 

Tu pojawia się pytanie, jak komunikować naszych firmowych „bohaterów”? Czy ich nazwiska w puli talentów powinny być jawne i jak Thor mogą bez maski walczyć o nasze wyniki finansowe? Czy też ich tożsamość powinna być ukryta? Zamaskowani niczym Batman, bez ujawniania swojej obecności w klubie „bohaterów” będą dla nas podbijać branżę i zdobywać biznesowe szczyty? 

Jestem dużą zwolenniczką transparentności, która wg mnie ogranicza pomówienia i domysły, budując przy tym kulturę otwartości i uczciwości. Osobiście mam jednak różne doświadczenia z wdrażania procesów zarządzania talentami. Uważam, że fundamentem posiadania efektywnego, a przede wszystkim praktycznie działającego procesu jest kultura organizacyjna, która sprzyja rozwojowi zarówno jednostki jak i grupy, mając przy tym w swoim DNA wysokie standardy przywództwa. 

Dużo zależy od kultury organizacyjnej

Jakie elementy kultury organizacyjnej wspierają proces zatrudniania i utrzymania talentów – w tym biznesowego wykorzystania ich potencjału?

  1. Transparentne procesy i polityki
    • zasady promocji zarówno pionowej, jak i poziomej, w tym jawne i obiektywne wewnętrzne rekrutacje; 
    • polityka wynagrodzeń opierająca się na procesie, a także rynkowych danych i trendach;
    • kryteria mapowania talentów oparte o obiektywne dane – definiowanie talentów zestawia zazwyczaj ocenę potencjału i wyniki pracy, uczciwą bazą w dyskusji są jednak wyłącznie właściwie stawiane i rozliczane cele; 
    • realna polityka związana z budowaniem zróżnicowanego środowiska pracy (D&I).
  2. Stały dialog kadry zarządzającej z pracownikami z nastawieniem na budowanie sensu pracy oraz wyjaśnianiem celowości działań (pokazywanie holistycznego widoku).
  3. Eliminacja subiektywnych decyzji tworzących często wyjątki. 
  4. Zatrudnianie profesjonalnej kadry zarządzającej cechującej się dojrzałością emocjonalną, otwartością, empatią i umiejętnościami przywódczymi oraz znających rynkowe realia i praktyki. 
  5. Spójne standardy zarządzania w ramach całej organizacji.
  6. Budowanie kultury współpracydzielenia się wiedzą, gry do „jednej bramki. Dbanie o dobrą atmosferę pracy.
  7. Zapewnianie ścieżek rozwojowych kadrze zarządzającej (jeżeli istnieje taka opcja także międzynarodowych), dbanie o regularny rozwój liderów.
  8. Tworzenie różnorodnych form rozwoju dla pracowników, dawanie im przestrzeni na podejmowanie decyzji – ekspozycja pracowników na poziom top managementu, funkcje mentora, lidera projektu, buddy, trenera itp. 

Ryzykiem transparentnych programów talentowych mogą być niespełnione obietnice lub rozczarowanie brakiem realizacji oczekiwań danego pracownika, co może wystąpić np. przy niskiej rotacji, małym zespole i płaskiej strukturze oraz zmianie strategii firmy. Pamiętajmy także, że pracownik może zmienić miejsce na mapie talentowej np. w wyniku innej oceny lub awansu. Dodatkowo warto zadbać o odbiór naszych talentów w firmie oraz o pozostałe również bardzo istotne grupy pracowników (mentorzy, właściwe osoby na właściwych miejscach itd.). 

W jakich zaś organizacjach proces zarządzania talentami będzie nieefektywny, a ogłoszenie listy osób z tzw. puli talentowej wzbudzi konflikty w zespole?

  1. W kulturze wzmacniającej postawę „wiedza to władza” skutkującej brakiem współpracy, limitowaniem komunikacji, niechęcią do dzielenia się wiedzą.
  2. Przy braku procesów (lub ich jawnym ignorowaniu) i oparciu decyzyjności o subiektywne decyzje wynikające np. z relacji.
  3. W firmach z silosowym modelem pracy powodującym powstawanie wewnętrznych „królestw” lub silnie skonfliktowanym zespołem menedżerskim, co utrudnia np. przejście w ramach rekrutacji do innego działu lub powoduje blokowanie awansów.
  4. Przy błędnie zarządzanym lub skonstruowanym systemie ocen – nierealne, niespójne cele, brak kalibracji spowodują poczucie niesprawiedliwości.
  5. Z kadrą kierowniczą z wieloletnim stażem na jednym stanowisku bojącą się o swoją pozycję w wyniku czego zatrudniane i promowane są osoby nie mogące zagrozić menedżerowi (plan sukcesji jest bezcelowy, a osoby z potencjałem są często zwalczane).
  6. W formalnych strukturach ze sztywną hierarchią, co może skutkować podpisywaniem się menedżera pod sukcesami jego zespołu i budowaniem frustracji oraz obniżaniem zaangażowania pracowników.
  7. Przy braku lub błędnie zaprojektowanej polityce płacowej i jednoczesnej dużej dysproporcji płacowej w firmie – w takim przypadku do puli talentów promowane są osoby w celu zabezpieczenia im wyższego wynagrodzenia. 
  8. Przy podejmowaniu decyzji rekrutacyjnych opartych o subiektywne, często niebiznesowe decyzje (np. nepotyzm, kierowanie się sympatiami i antypatiami) lub prowadzenie fikcyjnych procesów rekrutacyjnych.
  9. kulturze zarządzania przez konflikt oraz bazowania głównie na negatywnej informacji zwrotnej, co niszczy relacje, atmosferę pracy i proaktywność. Często wywołuje to także poczucie zazdrości i zawiści o sukcesy innych, ich umniejszanie lub torpedowanie. 
  10. W sytuacji braku dialogu z pracownikami lub niskiego zaufania zespołu do kadry zarządzającejskutkującym powstawaniem plotek, a także brakiem wiary w profesjonalizm przełożonych.

Rola lidera w zarządzaniu talentami

Zanim wdrożymy jakikolwiek program zarządzania talentami warto więc ocenić naszą kulturę organizacyjną pod kątem przywództwa, otwartości i transparentności. Zarządzanie talentem to moim zdaniem osobna umiejętność przywódcza – wymaga dużej dojrzałości, poczucia własnej wartości, umiejętności coachingowych, ale także otwarcia na inny punkt widzenia, czy też informację zwrotną. 

W czasie swojej wieloletniej kariery zawodowej kilkakrotnie wdrażałam procesy związane z zarządzaniem talentami. Uważam, że mają dużą wartość dodaną dla biznesu i powinny być częścią procesu zarządzania ryzykiem, o ile tylko pozwala nam na to kultura danego miejsca pracy i umiejętności przywódcze liderów. Jeżeli organizacja nie jest na proces gotowa, przed jego wdrożeniem warto zadbać o fundamenty. 

Małgorzata Górska – menedżer HR, która swoje 20-letnie doświadczenie w zarządzaniu działami HR zdobywała m.in. w Nike, Actavis, Gedeon Richter i Iron Mountain.