Kukułcze jajo pod dywanem

O konflikcie personalnym w zespołach napisano już wiele. Spór w zespole pojawić się może zawsze, nawet w bardzo zgranej grupie. Nie świadczy o relacjach patologicznych, potwierdza jedynie fakt, że każdy człowiek jest inny, ma własne oczekiwania i priorytety. Znam organizację, która pracownika konfliktowego przerzucała z placówki do placówki niczym „kukułcze jajo”. Miała strukturę rozproszoną, więc mogła sobie na to pozwolić. Nie zmienia to faktu, że w kategoriach rozwiązywania problemu taki schemat działania jest mało efektywny. Marne strony takiej praktyki oznaczają:

• przesuwanie „problemu” w inne miejsce,
• przyklejenie pracownikowi przysłowiowej łatki „konfliktowy”,
• obniżone morale i zaangażowanie zespołu obdarowanego „spadem”.

Każde zdecydowane działanie skutkujące rozwiązaniem konfliktu będzie pracowało na korzyść zespołu, więc najlepiej, choć nie najprościej, jest po prostu stawić czoła konfliktowi w zespole. I tu wielka rola – Twoja szefie!

 

Po pierwsze – faza uświadomienia sobie konfliktu

To faza w gruncie rzeczy najważniejsza, wpływająca na następne. Nie udajemy, że problem nas nie dotyczy lub co gorsza zamiatamy go pod dywan. Źle się dzieje, gdy nie podejmujemy działań, gramy na zwłokę, myśląc, że sytuacja sama się rozwiąże, rozejdzie się po kościach. Złą praktyką jest również pozorowanie działań i szukanie winowajcy, bo nawet gdy znajdziemy kozła ofiarnego, to raczej nie naprawimy sytuacji, a wręcz ją zintensyfikujemy działaniem słusznie uznanym za niesprawiedliwe lub pozorowane.

Po drugie – konfrontacja

Poniżej rekomendowana check-lista ważnych działań – instrukcja obsługi konfliktu personalnego w Twoim zespole.

 

1. Spotkanie z/w gronie … powinno być zorganizowane bezzwłocznie, bo szybka reakcja nie pozwoli konfliktowi się rozprzestrzenić i zaangażować w problem pozostałych członków zespołu. W ten sposób unikniemy plotek oraz budowania tzw. obozów poparcia i „cichych koalicjantów” stron konfliktu. Brak reakcji i akceptacja eskalowania konfliktu jest grzechem zaniechania szefa.
2. Zdefiniowanie celów. Konfrontacja ma na celu znalezienie akceptowanego przez obie strony wyjścia z konfliktu, a także ustalenie wspólnych interesów i celów. Najważniejsze jest przy tym oddzielenie ludzi od problemu i zastąpienie ataków personalnych skoncentrowaniem uwagi na nazwaniu problemu.
3. Określenie roli i zadań lidera. Kierujący zespołem występuje tu w podwójnej roli: moderatora i szefa zespołu, więc takie spotkanie do dobry moment na podzielenie się swoimi uwagami, co do zaistniałej sytuacji, przypomnienia priorytetów i oczekiwań.
4. Profesjonalne i przyzwoite podejście. Ważny jest obiektywizm. Nawet cień stronniczości może spowodować okopanie się stron na wcześniej obranych pozycjach i wszystko trzeba będzie zacząć od nowa.
5. Znakomite przygotowanie merytoryczne i organizacyjne. Aby dyskusja na spotkaniu konfrontacyjnym przebiegała otwarcie warto pamiętać o przygotowaniu nie tylko merytorycznym, ale i stworzeniu komfortowych warunków do wypracowania rozwiązania. Oznacza to znalezienie odpowiedniego pomieszczenia, wyciszenie telefonów i zarezerwowanie sobie tyle czasu, ile wymaga rzetelne omówienie sytuacji. Zaaranżowanie odpowiednich warunków jest bardzo ważne, by osoby się otworzyły i poczuły, że problem traktowany jest poważnie.
6. Prośba o profesjonalne wsparcie. Może zdarzyć się tak, że szef nie czuje się na siłach, by przeprowadzić trudne spotkanie samodzielnie. W takiej sytuacji można poprosić o uczestnictwo pracownika z działu HR. Zwykle wśród specjalistów personalnych są osoby przygotowane z racji wykształcenia i zajmowanej w organizacji roli do rozwiązywania trudnych sytuacji pracowniczych.

 

Po trzecie – stałe monitorowanie

Jedno spotkanie najpewniej nie wystarczy, by rozwiązać sytuację konfliktową, dlatego należy wykazać się uważną obserwacją i stałą kontrolą post factum. Takie podejście zapewni trwałe rozstrzygnięcie sporu.

 

Po czwarte – udzielanie informacji zwrotnych uczestnikom konfliktu i pozostałym członkom zespołu.

Konstruktywna informacja zwrotna jest ważnym czynnikiem stabilizującym sytuację konfliktową w zespole. Jej celem jest dostarczenie wiedzy na temat zachowania i działania w taki sposób, żeby odbiorca zachował pozytywny stosunek do siebie i tego, co robi. Trudna rozmowa nie oznacza braku szacunku czy nieprofesjonalnego stylu – każdą rzecz można sformułować w sposób, który komunikuje szacunek dla siebie, swoich oczekiwań, ale i potrzeb rozmówcy. Ma budować a nie rujnować poczucie własnej wartości pracownika zamieszanego w konflikt. Informacja zwrotna powinna być zachętą dla uczestników konfliktu do pozytywnych zachowań, dalszego rozwoju i zmiany w pożądanym, ale też i jasno przez szefa określonym kierunku.

 

Na rzetelną informację czeka również cały zespół. Nie musisz zwoływać specjalnego spotkania, by poinformować o zaistniałej sytuacji, ale zwięzła informacja o wypracowanym rozwiązaniu na cyklicznym spotkaniu będzie jak najbardziej wskazana. Nie warto zostawiać przestrzeni do plotek i domysłów. Pozostali członkowie zespołu też oceniają szefa po tym, jakie działania podejmuje, by sprostać problemom wewnętrznym.

 

Zamiatać czy nie zamiatać?

 

Sprawne rozwiązanie konfliktu wzmocni pozycję szefa w zespole jako lidera i pokaże, że budowanie przyjaznego klimatu codziennej pracy nie jest tylko employer brandingowym frazesem. Jasno też określi granice akceptowalnych zachowań. Wzmocni poczucie przynależności do zespołu i jeszcze bardziej utożsami pracowników z celami. Natomiast nierozwiązanie konfliktu może prowadzić do spadku motywacji i wydajności oraz większej rotacji wśród pracowników i zwolnień chorobowych.

 

Zapraszam do podzielenia się pomysłami w komentarzach pod tekstem,
co jeszcze dopisalibyście do powyżej opisanej check-listy działań wspierających szefa w rozwiązywaniu konfliktu osobowego w zespole.