W świecie VUCA organizacje zmieniają strategie jak rękawiczki. Ciągłe zmiany strategii są najczęściej uzasadnione i konieczne, ale za nimi idą ból i koszt zmiany. Czy wobec tego organizacje mają jakieś antidotum, które pomoże im przejść przez ból dotychczasowych zmian i zebrać siły na następne, które już nadciągają?

Pesymista powiedziałby, że w czasach, kiedy rozliczne metody motywacji, budowy zaangażowania i zaufania uległy erozji, nic już nie będzie działać tak skutecznie jak dawniej.

Co nam pozostaje?

[br]Wydaje się, że kierunek wyznaczają:

• pokora płynąca z trudnych doświadczeń lat kryzysowych,
• żmudna praca nad przywództwem piątego poziomu,
• komunikacja bez przemocy
• i kilka innych nurtów, które odwołują się do autentycznego przywództwa opartego na wartościach, realizowanego przez osobisty przykład lidera, który zaraża swoje otoczenie pozytywnym nastawieniem, znajduje naśladowców i umacnia ich, budując także w nich pozytywne nastawienie pomimo wszystko i na przekór wszystkiemu.

[br]Pozytywne nastawienie może zdziałać cuda, szczególnie jeśli jest skierowane nie tylko na rozwiązywanie dylematów biznesowych, ale przede wszystkim bezpośrednio i indywidualnie do ludzi.

Jak być pozytywnym, będąc samotnym

[br]Jak być pozytywnym, kiedy jest się przeraźliwie samotnym, do czego przyznaje się wielu liderów? A może nie można być samotnym, żeby być pozytywnym i skutecznym? Ale jak nie być samotnym? Wygląda na to, że aktualnie jest to jedno z podstawowych pytań liderów.

[br]Pozytywne nastawienie do ludzi oszczędza ich energię, kiedy w silnie konkurencyjnym biznesie są ciągle jeszcze zaangażowani, ale jednocześnie chronicznie zmęczeni i wypaleni. Może ono być także spoiwem, dzięki któremu firma uniknie załamania w trudnych czasach. Pozytywnie nastawiony do ludzi lider będzie zawsze ich przyciągał i dawał im parasol zaufania, pod którym będą  w stanie skutecznie i systematycznie dowozić twarde wyniki znacznie lepiej i szybciej.

Mentalnie „odłączeni”

[br]Badania ostatnich lat pokazują jednak, że ponad 60% pracowników jest mentalnie i emocjonalnie „odłączonych” od organizacji, w których są zatrudnieni. To oznacza, że ich szefowie gdzieś po drodze stracili ich energię.

[br]Jak wobec tego w świecie krótkoterminowego rozliczania wyników i ciągłego śrubowania wskaźników finansowych przyciągać ludzi i stwarzać im przestrzeń, aby chcieli dawać organizacji swoją energię i z poczuciem właścicielstwa brali współodpowiedzialność za biznes? Jak ich do tego przekonać, skoro kij i marchewka już nie działają?

Zarządzaj całym pracownikiem

[br]Odpowiedź na to pytanie znalazłam w książce Brady G. Wilsona pt. „Beyond engagement. A Brain-Based Approach That Blends the Engagement Mangers Want with the Energy Employees Need”. Jeden z recenzentów książki napisał: Brady dotarł do sedna tego, dlaczego tak wiele firm nie daje rady zbudować kultury organizacyjnej, która pozwala pracownikom autentycznie zaangażować się. „Kupiłam” przesłanie tej książki natychmiast. Rady Brady’ego można właściwie nazwać nowym dekalogiem menedżera. Jest ich dziesięć i są równie proste i zasadnicze jak przykazania. Odkryjcie je sami.

[br]Każdy z dziesięciu rozdziałów książki, napisanej w formie poradnika dla menedżerów, odpowiada na te same trzy pytania:

• Co nowoczesna neurologia mówi nam o pracy mózgu?
• W jaki sposób ujawnia się to w środowisku pracy?
• Dlaczego ma to znaczenie?

[br]Wnioski, które płyną z praktycznych porad Brady G. Wilsona:

1. Zarządzaj całym pracownikiem. Pracownik ma mózg racjonalny i mózg emocjonalny. Kiedy to uznasz i będziesz partnerem dla obu, Twoi podwładni zaczną robić niesamowite rzeczy.
2. Spraw, aby doświadczenie pracownika i doświadczenie klienta Twojej firmy było tożsame.
3. Oddaj zaangażowanie w ręce samych pracowników. Twoim zadaniem nie jest inspirowanie ludzi, aby „wykazywali się” zaangażowaniem. Nie zmuszaj ich, aby próbowali bardziej. Po prostu bądź dla nich partnerem w odkrywaniu ich własnych motywacji.
4. Zaangażowanie jest rezultatem a nie strategią. Liderzy, którzy zarządzają energią pracowników, widzą jak energia ich pracowników i ich własna energia wzrasta, i udziela się innym. Liderzy, których energia jest wysoka, nie czują się samotni i są w stanie budować silne i trwałe pomosty pomiędzy ich organizacją i jej klientami.

[br]Proste? Owszem.

Czy to proste w realizacji?

[br]Nie pozostaje nic innego, jak samemu się z tym zmierzyć.

[br]Znam wiele przypadków, kiedy szefowie w imię własnych, szybkich korzyści, lub wręcz bezmyślnie, zabijali energię w swoich podwładnych. Znam też takich menedżerów, którym autor bez wahania postawiłby szóstkę z zarządzania energią, chociaż nigdy nie czytali jego poradnika. Może macie wielkie szczęście być HR Partnerem menedżerów, którzy opanowali już sztukę zarządzania energią?

[br]Jestem niezmiernie ciekawa Twoich osobistych doświadczeń – podziel się nimi, proszę, w komentarzach. Jak sądzisz, jakie nowe zadania rysują się w związku z tym przed profesjonalistą HR?

[br]Joanna Bilecka

[br]Założycielka HR Influencers