Po co istniejesz w organizacji? Za co odpowiadasz jako menedżer lub dyrektor personalny? Często w odpowiedzi na to pytanie padają ogólnikowe, branżowe i dość hermetyczne określenia: za zasoby ludzkie, za strategię, za rozwój. Tymczasem często HR-owcy są rozliczani wyłącznie z realizacji budżetu wynagrodzeń, szkoleń i zatrudnienia. Dzięki temu przynajmniej pełnią istotną rolę, bo to ważne pozycje w budżecie firmy. Ale czy tylko o to chodzi w byciu strategicznym HR?

Misja HR – odpowiedzialność za przyszłość, a nie budżet

W przypadku pracy w HR rzecz idzie nie o to, żeby być ważnym działem. Nie o projekty, systemy czy raporty dla centrali, choć te, robione należycie i z wysoką jakością, są ważnym źródłem danych pomagających formułować wnioski nt. przeszłości i przewidywać trafnie przyszłość. W pracy strategicznego HR-owca chodzi o ludzi. Głównym celem HR jest dostarczanie wiarygodnych danych i argumentów pokazujących, że najważniejszym kapitałem firmy, gwarantującym jej bezpieczeństwo istnienia i silną pozycję w przyszłości, są zaangażowani i kompetentni ludzie, wpisani w ramę mądrze zaprojektowanej, elastycznej struktury. Że ten najcenniejszy kapitał, nie „miękki” ale „twardy” (bo dający się mierzyć, rozwijać i pomnażać lub trwonić) wymaga sztuki zarządzania nie tylko wynagrodzeniami, headcountem i kompetencjami, ale motywacją, zaangażowaniem, kreatywnością i różnorodnością wykraczającą daleko poza płeć. Tej sztuki zarządzania dziś wymagamy nie od specjalistów HR, tylko od sprawnych menedżerów, przygotowanych na przyszłe trendy i wyzwania biznesowe.
 
Zadaniem HR jest nieustannie przypominać, że dzisiejszy rynek, dzięki zmianom postaw konsumenckich, wymaga spełnienia obietnicy marki. To zaś mogą zrobić nie technologie i produkty nieróżniące się zbytnio od siebie, a wyłącznie ludzie, którzy pracują w ramach określonej, przemyślanej i budowanej z determinacją kultury. Taka zaś będzie kultura, jakie akceptowane i nagradzane na co dzień postawy i wartości oraz wynikające z nich poczucie sensu wykonywanej pracy.

Nadawanie sensu pracy

I tak doszliśmy do sedna dzisiejszego felietonu, czyli do:

• nadawania sensu pracy
• zarządzania atmosferą i energią organizacyjną oraz
• odpowiedzialności za przyszły stan kultury zarządzania i przywództwa

jako głównych wyzwań stratega HR.
 
Wiemy już, że kultura zje strategię na śniadanie. Nawet najlepsze koncepcje biznesowe polegną wobec silnej lub destrukcyjnej kultury kreowanej przecież przez ludzi, a nie korporacyjne centrale czy działy HR. Kultury budowanej w praktyce codziennego organizacyjnego życia, a nie pobożnych życzeń formułowanych na spotkaniach zarządów.
 
Spełnianie obietnicy marki (bo marka to drugi kluczowy kapitał firmy stanowiący o wycenie jej wartości) i prezentowanie wartości firmowych w działaniu, zależy wyłącznie od ludzi, wspieranych lub osłabianych przez lepsze lub gorsze systemy i technologie. Kultura firm zależy od wszystkich, którzy wchodzą ze sobą w interakcje w pracy.

Nowe kompetencje i kierunki działania HR

Dzisiejszy strateg HR jest już świadom potrzeby budowania marki zespołu HR, marki przywództwa czy marki własnego zarządu w organizacji. On ma większe aspiracje.

1. Rozwija swoją kadrę kierowniczą tak, by potrafiła w zrozumiały i motywujący sposób mówić o strategii, kulturze i wartościach oraz budować zaufanie niezbędne do tworzenia kultury innowacji.
2. Skutecznie inicjuje proces przekazywania menedżerom kluczowych funkcji i zadań dotychczas realizowanych przez HR (rekrutacja w social media, budowanie marki zespołu i pracodawcy, poławianie talentów, profesjonalny codzienny feedback i rzetelna ocena roczna, profesjonalna komunikacja decyzji o zwolnieniach, skuteczne pozbywanie się pracowników nieetycznych i toksycznych, zarządzanie wynagrodzeniami – profesjonalne decyzje podwyżkowe i awanse, rozwijanie sukcesorów, mentoring etc).
3. Promuje korzyści płynące z profesjonalnej komunikacji operacyjnej i strategicznej, potrafi wyliczać straty wynikającej z niespójnej lub nieprofesjonalnej komunikacji na każdym poziomie zarządzania.
4. Monitoruje puls firmy, skutecznie wyłapuje i sygnalizuje zagrożenia dla firmowych wartości, zaufania, pożądanej kultury firmy, stylu zarządzania i wyników biznesowych.
5. Dba o wpisanie postaw promujących firmowe wartości w agendę zarządu, cele kadry menedżerskiej, systemy ocen, a na koniec o powiązanie ich z systemem motywacyjnym.
6. Monitoruje trendy, nie ulegając jednak modom, ale posługując się własną intuicją, doświadczeniem i rozumem. Inicjuje strategiczne rozmowy o przyszłości firmy i rozwoju biznesu w perspektywie 2-5 lat.
7. Nie kupuje każdej nowinki stworzonej przez rynek dostawców – mądrze odsiewa rzeczy atrakcyjne wyłącznie dla HR od tych budujących wartość firmy, które biznes uzna za ważne i użyteczne.
8. Jest aktywnym członkiem zawodowego networku, ale nie traci czasu na nieustanne spotkania w HR-owym gronie – poświęca ponad połowę swojego czasu pracy z ludźmi z biznesu, monitorując jak dostosować ofertę HR do potrzeb klientów wewnętrznych i partnerów biznesowych.
9. Konwersuje z klientami zewnętrznymi firmy, żeby mieć z pierwszej ręki informacje o mocnych i słabszych stronach zatrudnianych specjalistów i menedżerów.
10. Pod rękę z działem komunikacji, marketingu, CSR monitoruje reputację firmy na rynku wewnętrznym i w otoczeniu biznesowym.

Do celu!

Jasne, Ci którzy mnie znają wiedzą, że lubię po diagnozie natychmiast przechodzić do celów i działania. Zapraszam zatem od razu do pracy:

1. Wybierz z powyższej 10 swoją mocną stronę, która już dziś jest dobrym fundament do budowania pozycji mądrego sparring partnera w swojej firmie. Zastanów się, jak ją będziesz wzmacniać – w końcu jako HR-owcy wiemy, że najlepszy jest ROI z inwestowania w talenty, także własne.

 

2. Następnie znajdź na liście swoją najsłabszą stronę. Zastanów się czy ma, a jeśli tak, to jaki, potencjał rozwojowy. Jeśli mały, nie poświęcaj jej chwilowo uwagi, pamiętając wyłącznie, że istnieje i mądrze ją omijaj.

 

3. Zdefiniuj długoterminowy cel rozwojowy oraz wynikający z niego plan konkretnych działań, które pozwolą Ci zrobić duży skok w kierunku pozycji strategicznego sparring partnera dla ludzi biznesu. Pamiętaj, aby sprawdzić, czy Twój cel na pewno jest SMART.

 
Trzymam kciuki za szybki progres i czekam na Twoje komentarze.
 
Joanna Malinowska-Parzydło

Założycielka HRI

Autor: Joanna Malinowska-Parzydło